Virtuell ledelse i 2020 – digital Darwinisme

Idet digitaliseringsbølgen ruller over oss, blir det i økende grad tydelig at de fleste av oss står foran et paradigmeskifte hva angår arbeidsmetodikk og arbeidshverdag.

Men, hvis vi ser tilbake i tid på endringene som har foregått opp igjennom industrihistorien, ser vi at hurtig endring og behovet for å tilpasse seg ikke er nytt.  I dag handler det imidlertid ikke om at de sterkeste overlever, det handler om at de mest tilpasningsdyktige, fremtidsrettede og hurtige vinner.

I overført betydning trengs derfor de beste hodene, den beste bedriftskulturen og de mest dedikerte medarbeiderne, de som yter mest både profesjonelt og sosialt for at en bedrift skal kunne yte sitt beste.

Den beste digitale kompetansen er allerede mangelvare og vil bli det i enda større grad i fremtiden. I Norge ser vi mot Internasjonale team i Kina, India, Sri Lanka, Øst-Europa og USA, men også i større grad mot de beste hodene i vårt eget nærmiljø, de som har forståelse for vårt områdes særegne behov.

Et av de nødvendige tiltakene for å tiltrekke seg og utnytte de beste tilgjengelig resursene på markedet, er å ha en mer global tilnærming til problemløsning. Vi, som bedriftseiere, styremedlemmer og ledere er nødt til å tilrettelegge for avstandsbasert ledelse og fleksibilitet i forhold til arbeidssted og arbeidsmetodikk. Dette gir bedriften tilgang på bedre resurser, men krever også vesentlig mer av lederen. Den moderne virtuelle lederen, må kunne kommunisere effektivt på tvers av kanaler, tid og sted og ikke minst være svært god på mellommenneskelige relasjoner.

Det snakkes mye om verdien av virtuell ledelse. Men, hva er fakta? Ifølge Harvard Business Review er den positive effekten på «employee retention» soleklar:

Hvorfor virtuell ledelse:

  • 86 % av alle ansatte ønsker å arbeide hjemmefra.
  • 30 % av alle ansatte hevder de er mer effektive når de arbeider hjemmefra.
  • 50 % lavere ansatte-flukt fra selskaper som tillater en viss grad av «hjemmekontor».
  • 87 % av alle ansatte er mer involvert og dedikert når de arbeider hjemmefra.
  • 68 % av alle jobbsøkere mener at muligheten til å arbeide hjemmefra øker deres interesse for jobben i vesentlig grad.
  • Virtuelt arbeide er et globalt fenomen som vokser. Antall ansatte som arbeider virtuelt har økt med 4 % hvert år de siste 5 årene. Før eller siden vil alle firmaer måtte tilby en eller annen form for virtuell løsning. Hvis ikke vil de risikere å falle bakpå eller miste sine beste ansatte.

Ifølge organisasjonspedagog Tor Berntsen, krever imidlertid virtuell ledelse mer av lederen i form av både kunnskap og forståelse. Noen av de viktigste egenskapene er:

  1. Evnen til å håndtere endringer effektivt ved å holde teamet involvert og implementere nødvendige endringer.
  2. Å kunne styrke samarbeidet ved å skape en atmosfære og bygge tillit gjennom uformelle kommunikasjonskanaler.
  3. Å kunne oppmuntre til åpen kommunikasjon mellom teammedlemmer og håndtere konflikter effektivt.
  4. Å evne å skape samhandling ved å kommunisere teamets mål og retning slik at alle gruppemedlemmene er fokusert på de samme målene.
  5. Å kunne skape en følelse av nærhet ved å vise sterke mellommenneskelige kommunikasjonsevner.
  6. Å skape resultater ved å delegere oppgaver og motivere teammedlemmer, samtidig som lederen tar seg tid til god oppfølging og tilbakemelding.

Videre beskriver Berntsen noen vesentlig trekk ved teammedlemmer i virtuelle team.

Man kan ikke alltid velge teammedlemmer, men i den grad man kan påvirke burde man se etter mennesker som er/kan:

  1. Selv-motiverte
  2. Dyktige på prosjektledelse
  3. Leveransedyktige
  4. Engasjerte i sitt arbeid og sitt arbeidsområde
  5. Beherske teknologien

Små team kan ofte være mer effektive og beslutningssterke enn større team. Det handler om å få til den riktige dynamikken og effektiviteten i gruppen og skape et skikkelig team med tilhørende team-følelse og eierskap til oppgavene og gruppen.

10 råd til bedre møteledelse

1. Strammere møtestruktur, mer og bedre forberedelse:

Virtuelle møter krever mer av leder og deltagere for å være effektive. Deltagere kan bli passive og kommunikasjonen flyter ikke av seg selv. Med en klar og tydelig agenda hvor hver deltager har en klar oppfattelse av hva som forventes vil rammene på møtet bli mer tydelige og resultatene mer konkrete.

2. Ha kontroll på teknologien:

Lite forstyrrer et møte mer enn at teknologien ikke fungerer. Det er bedriftens ansvar å sørge for at deltagerne har «godt nok» utstyr, at rommet er godt nok belyst og at møterommet er tilpasset behovet. I tillegg vil jeg påstå at det er team medlemmets ansvar å sørge for å tilegne seg nok kunnskap og erfaring med å bruke utstyret til å kunne være tydelig og effektiv. Som et minimum må bedriften sørge for at båndbredden er kraftig nok til at møtene kan foregå uten forstyrrende hakking og brudd.

3. Inviter kun de relevante deltagerne til møtet.

Du har ikke tid til å invitere deltagere av ren høflighet. Inviter kun de som bidrar konkret inn til elementene som står på agendaen. Andre teammedlemmer kan oppdateres i form av en oppsummerings-epost.

4. Vær en aktivt fasiliterende møteleder

Du kan ikke forvente at teammedlemmene pusher prosessen. Som møteleder må du skape flyt i dialogen og fremdrift i forhold til satt agenda og ønskede målsetninger. Inkluder hver enkelt møtedeltager og still direkte spørsmål til hver enkelt for å sikre aktiv deltagelse.

5. Sats på korte og hyppige møter

Virtuelle møter bør være korte og effektive. Hvis det er mye som skal diskuteres bør møtet deles opp i flere deler. Det vesentlige er at gruppen leverer på delmålene som igjen vil gi bedre kvalitet inn i totalprosjektet. I tillegg er det vanskelig for gruppemedlemmene i virtuelle team å holde fokuset på topp i mye lenger enn 45 minutter av gangen.

6. Vær nøyaktig og punktlig

Mye av det menneskelige blir vanskelig å forholde seg til når man opererer i det virtuelle klimaet. Virtuelle møter krever derfor at alle møtedeltagerne er svært godt forberedt, kommer med konkrete, relevante innlegg og på forhånd tenker godt igjennom sitt bidrag.  Det er også vesentlig at alle deltagerne er koblet på og klare idet møtet starter for ikke å kaste kort tid på tekniske utfordringer.

7. Sitt på riktig sted

Hvordan er bakgrunnen, støynivå, rommet du utfører ditt virtuelle møte? Det er ikke formålstjenlig å utføre virtuelle møter i store rom. Er du alene passer det best med et lite, stille rom, men rolig bakgrunn. Pass på å ikke bli forstyrret under møtet.

8. Virtuelle møter er ikke alltid løsningen

Aksepter at ikke alt kan løses via virtuelle møter. Det er svært viktig å møtes enkelte ganger, både for å gå igjennom komplekse problemstillinger og for å få en menneskelig kontakt.  Brainstorming gjøres for eksempel best ved personlig nærvær.

9. Forstå at virtuelle møter stiller større krav av møtedeltagerne

Det er enklere å «melde seg ut» og multitaske når man deltar på virtuelle møter. Spesielt hvis man ikke er møteleder, men kun deltager. Ansvar må derfor tas av hver enkelt til å være 100 % fokusert på møtet i den perioden det varer. Multitasking på telefon eller PC under møtet bør være forbudt, og det er viktig at alle gruppens medlemmer innretter seg etter dette..

10. Skap en kreativt og positiv virtuell teamkultur med små møter

Ved å organisere hyppige, effektive, produktive møter med få deltagere pleies vinnerkulturen og forståelsen av å oppnå delmål på veien mot den endelige målsetningen.  Ved å forankre hver enkelt gruppemedlems oppnåelser på veien, forsterkes tilliten mellom gruppemedlemmer, samtidig som teamdynamikken bedres og kulturen i gruppen styrkes.

Bli med på Nils Houges sitt kurs «Ledelse i det virtuelle landskapet». Kurset er inspirert av Henrik Helweg, ledelses- og prosesskonsulent hos Mannaz og organisasjonspedagog Tor Berntsen samt en rekke andre kilder:

Economist Intelligence Unit, “Foresight 2020: Economic, Industry and Corporate Trends,” 2006. Garda Bowman et al., “What Helps or Harms Promotability?,” Harvard Business Review 42, no. 1 (1964): 6– 18. Lynn Isabella, “Managing Teams,” in The Portable MBA, ed. Kenneth M. Eades (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. Golnaz Sadri and John Condia, “Managing the Virtual World,” Industrial Management, January/February 2012. Mary Munter and Lynn Hamilton, Guide to Managerial Communication, (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2014), 6–7. Anne-Laure Fayard and John Weeks, “Who Moved My Cube? Creating Workspaces That Actually Foster Collaboration,” Harvard Business Review, July/August 2011. Deborah Barrett, Leadership Communication, (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2013), 255. Yael Zofi, “Why Cross-Cultural Communication is Critical to Virtual Teams and How to Overcome the Intercultural Disconnect” PJ Camp Malik, “Creating Virtual Culture with Remote Teams,” DMI News & Views, Design Management Institute.

Hva trenger du hjelp til?
Våre konsulenter kan avhjelpe konfliktsituasjoner, tilføre kompetanse der nye muligheter tar form eller der strategien må endres eller ny kompetanse er avgjørende i den fase virksomheten står ovenfor.

Bistand og veileding for din virksomhet

Ta kontakt med oss

Har du spørsmål? Ønsker å starte en dialog med en av våre konsulenter? Eller trenger du bistand i forhold til temaet i denne artikkelen? Ta kontakt i dag.

Del artikkelen med andre

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email