Forfatter: Kurt Petter Lindgren
Som rådgiver og interim CFO opplever jeg stadig at vekstselskaper som kan vise et positivt driftsresultat, ikke har likviditet nok til å betale regningene sine.
Vekst kan også gjøre vondt.
Vi ønsker alle at selskapet vårt vokser, men vekst kan også gjøre vondt.
Som rådgiver og interim CFO opplever jeg stadig at vekstselskaper som kan vise et positivt driftsresultat, ikke har likviditet nok til å betale regningene sine.
Å være en bedrift i vekst er ingen enkel oppgave.
For en tid tilbake hadde jeg et oppdrag som interim CFO for et selskap, som på få år, hadde oppnådd en omsetning på over 100 mill.
Selv om selskapet viste positive resultater, maktet de ikke å betale regningene sine. Leverandørene hadde mistet tålmodigheten og bøter fra det offentlige var blitt store, grunnet manglende og for sene betalinger.
Selskapet hadde god kontroll i starten, men problemene startet med veksten.
Organisasjonen var ikke klar for kompleksiteten og den økte arbeidsmengden som de nå måtte håndtere. Det hjalp ikke at daglig leder og andre ansatte jobbet 12-timers dager, og så og si hver helg. Samholdet i selskapet var på bristepunktet og nøkkelpersoner forlot bedriften fordi de orket ikke den økte arbeidsmengden.
For å kompensere ble nye medarbeidere ansatt uten tilstrekkelig opplæring, noe som gikk utover selskapets service og kunder.
Det ble foretatt investeringer som det ikke var likviditet til og varelageret økte betydelig, ettersom selskapet manglet både et varelagersystem og et system for innkjøp. Alle kunne bestille varer og attestering var det ikke tid til.
Regnskapsfører klagde på manglende dokumentasjon, som medførte en økonomirapportering ingen helt stolte på. Utestående fordringer var det heller ingen som var ansvarlige for. Det ble foretatt periodiseringer som var mangelfulle og selskapets kontoplan var hverken oversiktlig, funksjonell eller lett å forstå.
Eksemplet ovenfor er ikke unikt. Vekst kan gjøre vondt til tider, men voksesmertene kan også lindres.
Selskapets lindringsprosess startet med å få kontroll på likviditeten. Finansieringsgrad 1 måtte over 1.0 og selskapet likviditetsprognose måtte også vise at det ville være bedre en 1.0 de nærmeste 12 månedene.
Nøkkeltallet finansieringsgrad 1 forteller hvorvidt selskapet har midler nok til å møte sine kortsiktige forpliktelser. Fasitsvaret sier at det bør være ca. 2.0. Proff sier at er du over 1.0 så er du ok. Likviditetsgrad 1 kan lett beregnes. Fra selskapet balanse finner vi summen av selskapets omløpsmidler og deler på selskapets kortsiktige gjeld. I omløpsmidler inngår hva vi har av verdier på lager, hva kundene skylder oss og hva vi har i banken. I kortsiktig gjeld inngår hva vi skylder våre leverandører, hva vi skylder det offentlige, utbytte og andre kortsiktige lån. Viser regnestykket 1 eller mer så har selskapet likvider nok til å møte sine kortsiktige forpliktelser. Det er selvsagt avhengig av bransje og virksomhet, men for å ha en buffer dersom en av selskapets kunder få problemer med å betale, så bør tallet være rundt 1.2 til 1.3.
Deretter startet vi arbeidet med å utvikle de interne rutinene og prosessene.
I tillegg til å ha kontroll på likviditeten, så var behovet for økt kontroll på interne rutiner og prosesser kritisk.
For vekstselskaper med en hektisk hverdag er dette ofte oppgaver som tilsidesettes, men
i et selskap i vekst MÅ det utarbeides prosesser.
I dette selskapet var interne prosesser og rutiner svært mangelfulle, derfor ble følgende definerte områder og oppgaver ble iverksatt:
- Innkjøp – etablere innkjøpsrutiner og innkjøpsavtaler.
Det å forhandle frem best mulig avtaler med leverandører kan sikre konkurransedyktige priser, fleksibel kreditt og stordriftsfordeler. Hvor gode betingelser du får vil ofte avhenge av bedriftens omdømme og hvor viktig den er som kunde. Forhandlingsposisjonen bedres også dersom leverandørene kan stole på deg når det gjelder oppgjør og overholdelse av avtaler.
Oppgaven for selskapet var å få så lang kredittid som overhodet mulig, selv om tidligere historie ovenfor leverandørene ikke var den beste.
- Fakturering – veldefinerte faktureringsrutiner gir bedre likviditet.
Utestående fordringer – hvor mye kan vi redusere kredittiden til våre kunder med og samtidig etablere gode purrerutiner. Lang kredittid er det samme som et gratis, rentefritt lån fra deg til dine kunder.
Oppgaven var å sette søkelys på utestående fordringer, samt redusere kunders betalingsbetingelser.
- Varelager – få oversikt over varelageret, hva er omløpshastigheten, hvilke varer selger godt og raskt. Er sesongvariasjoner inkludert? Det selges flere radiatorer på vinteren enn på sommeren. En vare skal være kortest mulig tid på lager, men salget må heller ikke begrenses må bakgrunn av manglende tilgjengelige varer
Oppgaven var å få kontroll på varelageret og bestillingsrutiner. Etablere fullmakter og beløpsgrenser
- HR – hva er selskapet nåværende og fremtidige kompetansebehov?
Det er viktig å investere i nye mennesker for å vokse, samtidig som man beholder de flinke folkene selskapet allerede har.
Bør selskapet ansette en økonomiansvarlig og har vi råd til denne investeringen? Vil denne investeringen kunne frigi tid for ytterligere forretningsutvikling?
Oppgaven var å avdekke den interne kompetansen, hvilke nyansettelser var forretningskritiske.
- Investeringer – når vil investeringen være lønnsom og har vi råd til denne investeringen nå? Har vi råd til å ikke investere?
Desto grundigere selskapet har utformet planen, desto enklere blir det å ta en beslutning. En investeringsanalyse / et business case beskriver verdiene selskapet kan forvente dersom det går etter en spennende mulighet som det skal investeres tid og ressurser i. Det kan, for eksempel, være å utvikle og lansere et nytt produkt, eller en ny tjeneste. Det kan også være å ansette flere folk, kjøpe en ny programvare, eller investeringer i kompetanseheving i avdelingen. Investeringsanalysen er en utarbeidet plan eller et dokument som selskapet behøver for å ta et valg.
Oppgaven var å sørge for at alle nye investeringer skulle avstemmes med likviditetsplanen.
- Prosjekter – Dagens selskaper står ovenfor mange utfordringer. Markedene endrer seg, og man må handle raskt. Som et svar på dette, igangsettes prosjekter. Men har selskapet tid og resurser til ytterliggere et nytt prosjekt og har vi avsluttet de vi allerede har påbegynt?
Det er viktig at prosjektleder har kompetansen og tiden til rådighet som kreves for å drive et prosjekt. Alt for ofte blir en av de ansatte satt til jobben som prosjektleder, og gjerne da på toppen av sine vanlige arbeidsoppgaver. Prosjektstyring er noe selskapet bør prioritere og det medfører å frigi tid til de som faktisk skal drive prosjektet, samt fokusere på å bygge kompetanse i selskapet.
Oppgaven var å få oversikt over alle de prosjektene som var igangsatt. Definere hvilke som var forretningskritiske og se nærmere på om den interne kompetansen var god nok til å drive disse prosjektene.
Et selskap som omsetter for 20 millioner kroner, har varekostnader på 10 millioner kroner, vil kunne forbedre likviditeten med over 2 millioner kroner hvis de klarer å redusere kredittiden mot kundene med ti dager, øke kredittiden mot leverandørene med ti dager, samt redusere gjennomsnittlig lagertid fra tre måneder til en og en halv måned.
Alle oppgavene hadde ukentlige oppfølgingsmøter. Gjennom dette arbeidet avdekket selskapet også nye områder som måtte prioriteres i.e. det ble utarbeidet scenario- baserte budsjetter, som ble vurdert og sett i sammenheng med likviditets planen. Det ble også klart at selskapet hadde intern kompetanse på flere områder og unngikk dermed å hente kompetanse utenfra. Arbeidet ble også positivt mottatt av selskapet leverandører, noe som medførte økt kredittid hos enkelte.
I dag så fortsetter selskapet å vokse og gjennomgang av interne rutiner og prosesser er et fast punkt på ledermøtene. Det er utarbeidet både resultatbudsjetter og likviditetsbudsjetter som har klart definerte Early-Warning punkter og en handlingsplan, skulle disse punktene utløses.
HR har blitt en prioritert oppgave og nyansettelser er ikke lenger en belastning for kundene, da opplæring nå er integrert i ansettelsesprosessen.
Som en del av selskapets styre og ledelse i en vekstbedrift er de ovennevnte punktene viktig å ha kontroll på, men det er også andre punkter som bør være på styrets agendaen i vekstbedrifter:
- Hvorfor varierer salget? Er det på grunn av sesongen, konkurrenter, Priser eller markedet? Ved å innarbeide disse opplysningene i budsjettene vil du fort se om selskapet treffer målene sine, noe som igjen bestemmer om selskapet kan gjøre nye investeringer eller kutte kostnader.
- Beholder vi kundene våre? Kommer de tilbake og handler? Se på kjøpemønstrene, gjør kundeundersøkelser, hvor mye koster hver kunde?
- Ha kontroll på Burnraten. Vit hva det koster å drive selskapet pr. måned. Se på lønninger, faste, variable og andre kostnader som sammen med punktene 1 & 2 vil gi selskapet muligheter til å estimere når likviditeten kan bli anstrengt og hvilke allerede definerte strategier som i så fall må iverksettes.
- Nøkkeltallene. Hvordan er utviklingen i selskapets nøkkeltall? Noen av nøkkeltallene kan være bra, mens andre ikke fullt så gode. Etabler planer og strategier for de nøkkeltallene som ikke går den rette veien.
- Lag budsjetter og strategiplaner, prøv å se lengre en seks til tolv måneder frem i tid. Ha en plan for å møte eventuelle utfordringer. Vis at investeringsplanene, utstyr, nye medarbeidere og markedsføringsplaner er i tråd med likviditeten.
En vekstbedrift vil til tider ha det vondt, men en vekstbedrift vil også kunne ligge i forkant og lindre betydelige voksesmerter ved at styret og selskapets ledelse er bevist de utfordringene selskapet vil møte.
