Forfatter: Bjarne Aamodt
En viktig del av styrets forvaltningsansvar er å sørge for forsvarlig organisering av virksomheten. Det betyr ikke nødvendigvis at styret alene tegner organisasjonskartet for virksomheten, men at det i interaksjon mellom styret og daglig leder blir utviklet en organisering som styret finner formålstjenlig og forsvarlig, og som daglig leder er fortrolig med.
For å komme frem til den valgte organiseringen, er det en rekke forhold som må vurderes. Det er jo slik at en valgt organisering skal være et bevisst virkemiddel for å realisere virksomhetens strategi, − m.a.o. en vurdering og vektlegging av forskjellige «triggere» som må prioriteres.
Nedenfor følger en kortfattet belysning av en rekke triggere som kan ha mer eller mindre prioritet ved utforming av en foretrukket organisering.
Lite eller stort selskap
Det vil være stor forskjell på et lite selskap, f.eks. start-up, og et større selskap mht. behov for gjennomtenkning av organisering. For en start-up vil det normalt være mer snakk om en dugnad med fordeling av ansvar på nøkkelpersoner. For et større selskap vil forhold som belyses nedenfor være av viktighet.
Smal eller bred forretningsportefølje
Ved en smal forretningsportefølje (f.eks. ett produkt eller én tjenestetype), vil det være hensiktsmessig med organisering i form av avdelinger for utvikling, markedsføring / salg, produksjon og distribusjon. Ved bredde i forretningsporteføljen vil det være hensiktsmessig med en form for matrise-organisering med «resultatansvaret» i en akse og andre akser på produktutvikling/ markedsføring/salg/ distribusjon/ geografiske områder/ etc. Gjerne da i tillegg en administrativ / service-avdeling som er felles for forretningsenhetene. Hvilken akse som har høyest myndighet, vil være et strategisk viktig forhold som må bestemmes av toppledelsen og styret.
Konsern med mor- og datterselskaper
En virksomhet kan være organisert i ett selskap med avdelinger / divisjoner, hvis det ikke er forhold som vil kreve at det lages en konsern-struktur med mor- og datterselskaper / deleide selskaper. Hvis det ikke er vesentlige triggere for det, slike som skal belyses nedenfor, kan en organisering i et selskap med avdelinger / divisjoner være greit forståelig og effektivt.
Kjernevirksomhet kontra «Other business»
Ofte har en virksomhet ett eller flere forretningsområder som er såkalte kjernevirksomheter. Men i tillegg kan det av forskjellige grunner også være andre virksomheter som er utenfor kjernen, ofte kalt «Other business». Disse vil normalt bli lagt i egne selskaper, som kan være kandidater til å bli solgt ut.
Risikobegrensning
Ved flere forretningsområder vil det ofte kunne være behov for avgrensning av risiko mellom organisasjonsenhetene. Da vil det være hensiktsmessig å organisere de forskjellige virksomhetene i egne aksjeselskaper, med begrenset kapitalisering i hver, og derved hindre at finansiell kollaps i et av enhetene skal rive med seg de andre i fallet.
Andre forhold som kan være triggere for egne datterselskaper
Av andre forhold som kan være avgjørende for å organisere de forskjellige virksomhetsområdene i egne datterselskaper kan nevnes:
- Bedriftskultur, − som passer for virksomhetstypen, og som kan være helt avgjørende for suksess. Da bør enheten avgrenses i eget aksjeselskap. Her kan i tillegg også lokalisering av de forskjellige selskapene være et viktig element i å skille bedriftskulturene fra hverandre.
- Varemerke, som kan trigge eget selskap.
- Synliggjøring og avgrensning av de forskjellige virksomhetsområdene i egne selskaper for kapitalmarkedet, f.eks. for ekstern finansiering.
- Skille monopol-virksomhet fra andre markedsbaserte virksomheter. Eksempelvis når strømnettet skal skilles fra andre leveranser innen energiforsyningen (såkalt «funksjonsskille»).
- Forskjellige kompensasjonsordninger for ledelse og ansatte i de forskjellige virksomhetene.
Styrene i mor- og datterselskaper
Som basis for styrene i mor- og datterselskaper gjelder Aksjeloven og andre lover for hvert enkelt selskap, enten det er morselskap eller datterselskap. Imidlertid vil det være betydelig fleksibilitet når det gjelder kompetanse og beslutningsmyndighet i styrene i hhv. mor- og datterselskap. Hvis virksomhetsområdene i de forskjellige datterselskaper er svært lik, kan det være naturlig å la styret i morselskapet ha nødvendig kompetanse for helheten, og samtidig begrenset kompetanse i datterselskapene.
Hvis datterselskapene derimot har forskjellig type virksomhet og kanskje også forskjellige markeder, vil det være viktig å ha nødvendig kompetanse i datterselskapsstyrene, og mer overordnet kompetanse i morselskapsstyret.
Er det virksomheter med krav til funksjonsskiller, gjelder det egne regler for styresammensetning i mor- og datterselskap.
Ett forhold en imidlertid skal være oppmerksom på når det gjelder stor grad av detaljbeslutninger i morselskapsstyret, er at dette kan forkludre risikobegrensningen til kun datterselskapet. Er det beslutning i morselskapsstyret som er bestemmende, kan risikoeksponeringen bli forskjøvet opp til morselskapet og ikke kun i datterselskapet.
En riktig organisering av virksomheten er som vi ser, ikke bare en forutsetning for å opprettholde en ønsket retning og utvikling for virksomheten, men også for at styret eller styrene reelt sett skal kunne forvalte virksomheten(e) i tråd med krav i lovverket.
