Forfatter: Finn Schløsser-Møller
Risikostyring i norske styrerom handler ofte om det som kan måles:
Valuta, likviditet, lånebetingelser og markedsandeler.
Dette er viktig.
Likevel er det sjelden her de største risikoene oppstår.
De mest kostbare feilene utvikler seg ofte et annet sted, i mennesker, kultur og organisasjon.
Dette er ikke «myke» temaer.
Det er strukturell risiko.
Et styre som skal redusere risiko, må derfor stille et grunnleggende spørsmål:
Når begynner organisasjonen å skape problemer i stedet for å løse dem?
1. Kompetanseavhengighet. Når en person blir en risiko
Mange virksomheter er mer sårbare enn de selv tror.
Ikke på grunn av kapital, men på grunn av enkeltpersoner.
En nøkkelperson kan være avgjørende for drift, teknologi eller kunderelasjoner. Kostnaden for å ha vedkommende er håndterbar.
Kostnaden ved å miste vedkommende kan derimot være dramatisk.
Prosjekter stopper.
Kunder påvirkes.
Leveranser svikter.
For ledelsen fremstår dette ofte som en praktisk utfordring.
For styret er det en strukturell risiko.
Hvis virksomheten er avhengig av at noen få personer ikke slutter, er den skjør.
Styrets oppgave er ikke å løse dette operativt.
Det er å sikre at virksomheten tåler utskiftning.
- Kunnskap må deles.
- Ansvar må fordeles.
- Avhengighet må reduseres.
2. Informasjonsgapet. Hvorfor styret får vite det for sent
De fleste styrer får informasjon gjennom ledelsen.
Det er naturlig.
Samtidig innebærer det en risiko.
I mange virksomheter stopper dårlige nyheter på vei opp.
Det er ikke nødvendigvis fordi noen ønsker å skjule noe, men fordi det ikke oppleves trygt å løfte frem problemer.
Resultatet er velkjent:
- Varslingssaker.
- Interne konflikter.
- Omdømmetap.
I de fleste tilfeller har problemene eksistert over tid.
Et styre som kun baserer seg på ledelsens rapporter, risikerer å overse det som betyr mest.
Et risikobevisst styre må derfor søke flere kilder til innsikt:
- Hvordan fungerer varslingskanalene i praksis?
- Hva sier ansatte når de slutter?
- Finnes det mønstre i fravær eller turnover?
Dette handler ikke om mistillit.
Det handler om å forstå virkeligheten.
- Psykososial belastning. Når gjennomføringsevnen svekkes
Sykefravær og arbeidsmiljø omtales ofte som personaloppfølging eller trivselstiltak.
Det gir et for snevert bilde.
Dette er også et spørsmål om drift og gjennomføringsevne.
Når belastningen over tid blir for høy, eller når kulturen oppleves som utrygg, påvirker det direkte hvordan organisasjonen fungerer.
- Feilraten øker.
- Folk slutter å si fra.
- Kvaliteten svekkes.
Samtidig stopper utviklingen opp.
- Færre utfordrer etablerte løsninger.
- Færre tar initiativ.
- Endringsevnen reduseres.
Dette er kostnader som sjelden vises som egne linjer i regnskapet.
Likevel slår de direkte ut i produktivitet og konkurransekraft.
Et styre bør derfor ikke nøye seg med sykefraværsprosenten.
De bør forstå hva som driver den, og hvilke konsekvenser det har for virksomheten.
4. To sider av samme risiko
Finansiell risiko får naturlig mye oppmerksomhet i styrerommet.
Ofte ligger årsaken i organisasjonen:
- Likviditetsproblemer kan skyldes manglende leveranseevne.
- Markedstap kan følge av at nøkkelpersoner slutter.
- Regelbrudd kan ha rot i svak kultur.
- Manglende omstillingsevne kan skyldes interne barrierer.
Poenget er enkelt:
- Tallene er resultatet.
- Årsakene ligger ofte i organisasjonen.
5. Hva krever dette i praksis?
Et risikominimerende styre trenger ikke flere rapporter.
Det trenger bedre spørsmål.
Tre grep:
- Gå i dybden
Sett av tid til konkrete temaer, som kritiske roller eller kultur. - Test systemene
Ikke spør om rutiner finnes. Spør om de fungerer. - Se etter mønstre
Turnover, fravær og sluttsamtaler gir tidlige signaler.
For daglig leder gjelder det samme:
- Vær åpen om sårbarhet.
- Bruk styret aktivt.
- Ikke vent til problemene blir store.
Styrets ansvar for det som skjer på innsiden
Kapital kan skaffes.
Teknologi kan kjøpes.
Kultur og kompetanse tar tid å bygge, og kort tid å rive ned.
Et styre som overser organisasjonsrisiko, tar en betydelig risiko.
De legger til grunn at alt går bra, i stedet for å sikre at virksomheten tåler at noe går galt.
Den største verdien i selskapet går inn døren hver dag.
Det samme gjør risikoen.
De fleste kriser kommer ikke utenfra. De bygges opp over tid på innsiden.
Spørsmålet er ikke om noe vil gå galt. Spørsmålet er om styret har klart å se det i tide.
Styrets oppgave er ikke å reagere når det skjer.
Det er å sørge for at det ikke får utvikle seg så langt at det skjer.
