Forfatter: Ole Sverre Spigseth
En aktiv styreleder tar ansvar for strategien – fra forankring og kompetanse til konkret gjennomføring og tydelig retning.
Mer enn kontroll
I en tid preget av raske endringer, økt kompleksitet og høy usikkerhet forventes det mer av styrer enn bare kontroll og compliance. I dag skal styrer bidra aktivt til verdiskaping og utvikling av virksomhetens strategiske retning. Dette gjelder i både store konsern, SMB-er og frivillige organisasjoner. Styreleder har i denne sammenhengen en nøkkelrolle som tilrettelegger, prosessdriver og pådriver for strategisk fokus.
Strategi som styreansvar
Aksjeloven § 6-12 slår fast at styret skal fastsette planer og budsjetter – det vil si strategi. Dermed er det et formelt ansvar. Men utover dette har styret en viktig rolle som strategisk sparringspartner for daglig ledelse. Styreleder må påse at strategiarbeid ikke blir en årlig seremoni, men en integrert del av styrets virksomhet. Dette innebærer å sette strategi på agendaen jevnlig og lede styret i en retning der det arbeides fremtidsrettet og med fokus på muligheter, risiko og omstilling.
Et godt eksempel kommer fra en episode av podcasten «På styrerommet» med Ingelill Drøpping, hvor hun trekker frem viktigheten av å ta et strategisk dypdykk på vesentlige temaer. Et annet forslag er å sette av en «strategisk halvtime» i hvert styremøte for å utforske langsiktige problemstillinger som kan påvirke virksomhetens utvikling. Dette er et enkelt, men kraftfullt grep styreleder kan bruke for å holde strategien levende gjennom hele året.
Styreleder som tilrettelegger for strategisk prosess
Styrelederens rolle er mer enn å lede møtene – det handler om å fasilitere gode prosesser før, under og etter hvert møte. Før møtet bør styreleder sørge for at det foreligger relevante analyser og godt forberedte saksdokumenter, og at alle medlemmer kjenner hovedpunktene i agendaen. Under møtene må styreleder sikre at diskusjonene holder strategisk fokus og at alle synspunkt blir hørt. Etter møtene bør det følges opp med tydelige beslutningspunkter og avklaring av hvem som har ansvar for videre oppfølging. På denne måten sikres kontinuitet og fremdrift i det strategiske arbeidet.
Et eksempel fra en SMB viser hvordan en styreleder bidro til at styret etablerte et strategisk utvalg for å analysere marked og utvikle scenarier. Prosessen ledet til konkrete strategiske valg og tydelige handlingsplaner. Styreleder sørget for at styret fulgte opp implementeringen og at fremdriften ble ivaretatt. Styreleders rolle som prosessdriver er ofte avgjørende for at strategien faktisk settes ut i livet.
Forankring: Styrets rolle kontra daglig ledelse
Et velfungerende samspill mellom styret og administrasjonen er avgjørende for å lykkes med strategisk arbeid. Administrasjonen skal gjennomføre det nødvendige analytiske arbeidet som danner grunnlag for styrets strategiske vurderinger, inkludert markedstrender, konkurransesituasjonen, kundebehov og interne analyser. Styret skal ikke produsere dette selv, men sørge for at det foreligger tilstrekkelig beslutningsgrunnlag.
Det innebærer at styret ikke skal detaljstyre, men bidra med retning, kontroll og støtte. Daglig leder må ha handlingsrom til å iverksette strategien, samtidig som vedkommende kan lene seg på styret for sparring og avklaringer. Styreleder fungerer her som bindeledd: den som fanger opp signaler, klargjør forventninger og bidrar til at styret støtter og utfordrer på riktig nivå.
Et praktisk grep mange styreledere tar, er å avholde jevnlige samtaler med daglig leder mellom styremøtene. Dette gir en lavterskelarena for å diskutere utfordringer og avklare hvilke saker som bør opp i styret. Slik styrkes relasjonen og samspillet, og det sikres at strategiarbeidet drives helhetlig fremover.
Kompetanse og teamutvikling i styret
Styreleder har et viktig ansvar for å bidra til at styret fungerer som et kompetent og strategisk team. Det innebærer å løfte frem behov for ny kompetanse i dialog med eiere eller valgkomité, og å tilrettelegge for kontinuerlig utvikling blant de som allerede er på plass.
Et sentralt verktøy er styreevaluering. En god praksis er å gjennomføre årlige vurderinger av styrets samlede kompetanse, der medlemmene reflekterer over sin egen og styrets innsikt innen strategi, digitalisering, bærekraft og andre relevante områder. Resultatene kan danne grunnlag for målrettede tiltak, som temabaserte seminarer, kurs eller samtaler med eksterne eksperter.
Styreleder bør også legge til rette for at styret får tilgang til ny innsikt. Mange styrer inviterer foredragsholdere, teknologieksperter eller kunder inn i møter for å utfordre styrets forståelse og utvide horisonten. Slik praksis bidrar til at styret utvikler seg over tid og står bedre rustet til å ta gode strategiske beslutninger.
Strategisk ledelse i VUKA-verden
Vi lever i en VUKA-verden: Volatilitet, Usikkerhet, Kompleksitet og Ambiguitet (tvetydighet). Dette krever at styret arbeider smidig og forberedt. Styreleder må bidra til at styret er oppmerksom på svake signaler, endringer i markedet, og legge til rette for scenarioarbeid og kontinuerlig oppdatering av strategiske retninger.
Under pandemien så vi hvordan styreledere med handlekraft etablerte kriseteam og fikk styret til å jobbe tett med ledelsen. I et konkret tilfelle fra en nasjonal frivillig organisasjon etablerte styreleder et digitalt beredskapsutvalg som møttes ukentlig. Dette ga generalsekretæren handlingsrom til å omdisponere ressurser og raskt sette i gang digitale alternativer til fysiske arrangementer. Resultatet var at organisasjonen ikke bare overlevde, men styrket sitt digitale medlemstilbud på sikt. Det er et eksempel på hvordan agilitet og tydelig ledelse fra styreleder kan sikre virksomhetens overlevelse og omstillingsevne.
Innovasjon og fremtidstenkning
Styreleder må også bidra til å fremme innovasjon. Ikke ved selv å finne opp nye produkter, men ved å sikre at styret ikke blir bakoverskuende. En viktig oppgave er å utfordre dagens forretningsmodell og stille spørsmålet: Hva hvis en ny aktør kommer inn med en helt ny modell? Styreleder kan sette i gang slike diskusjoner og legge til rette for at innovasjon får en naturlig plass i strategidiskusjonen. For eksempel kan styret invitere ledende eksperter eller fremtidstenkere inn i møtene, gjennomføre workshops sammen med ansatte eller teste scenarioanalyser for nye inntektsmodeller. I et selskap innen miljøteknologi tok styreleder initiativ til å invitere unge innovatører fra en inkubator til en idédugnad med styret – noe som førte til konkrete nye satsninger.
Åpen strategi, hvor flere i organisasjonen og eksterne aktører bidrar i strategiprosessen, er en tilnærming som gir nye perspektiver. Dette krever en styreleder og toppledelse som er komfortabel med å åpne opp prosessen og invitere flere stemmer inn.
Oppsummering: Styreleder som strategisk leder
Styreleder i et strategisk styre er mer enn møteleder. Rollen innebærer å fasilitere, inspirere og koordinere styrets arbeid slik at det bidrar til å utvikle virksomhetens strategi og retning. Dette krever:
– Fokus på fremtiden og strategiske tema i møteplanen
– Aktiv forankring hos eiere og daglig ledelse
– Kompetanseutvikling og evaluering
– Smidighet og evne til å håndtere usikkerhet
– Mot til å utfordre dagens modell og fremme innovasjon
En god styreleder er en brobygger og en katalysator. Ikke ved å styre alt selv, men ved å skape en ramme der styret som helhet bidrar til å skape verdi for virksomheten – i dag og i fremtiden. Når styreleder tar rollen som prosessdriver, inspirator og strukturbygger, skapes bedre samspill i styret og med ledelsen. Det gir retning og fart. Oppsummert: Styreledere som prioriterer strategi, legger til rette for gode prosesser og bygger kapasitet både i styret og ledelsen, er med på å gjøre styrerommet til en arena for utvikling – ikke bare kontroll.
