Forfatter: Arild S Stana
Styrets kultur påvirker styrets arbeid og det enkelte styremedlems opplevelse av styrevervet. I denne artikkelen vil du få vite mer om hva som skaper en hensiktsmessig styrekultur.
Ved rekruttering har eierne oppmerksomhet på å velge styremedlemmer med rett kompetanse. Ofte handler dette om utdanning og yrkeserfaring. Eiere er også opptatt av at styremedlemmene skal ha komplementær kompetanse. Mangfold har blitt et begrep ved rekruttering. Dette kan omfatte kjønnsbalanse, alder, kulturelle bakgrunn og etnisitet.
Styret er et kollegium. Et kollegium har gjensidig ansvar og må arbeide sammen som gruppe. Styret må derfor i fellesskap utvikle formålsrettet teamarbeid der individuell kompetanse og personlige egenskaper blir brukt til beste for styret og selskapet. Å rekruttere et mangfoldig styre er eiernes ansvar. Å dra nytte av mangfoldet er styremedlemmene og daglig leders ansvar.
Hva mener vi med kultur?
Organisasjonskultur er kulturuttrykk, som vi kan se, ta på og oppleve, og kulturens underliggende innhold, som vi ikke kan se fysisk eller oppleve. En måte å illustrere dette på er et flytende isfjell der ca. 10 % er synlig over havets overflate, og ca. 90 % ikke synlig under vannflaten. De synlige kulturuttrykkene er blant annet lokaler, møblering, klær, skriftlig dokumenter, nettsider, oppførsel og omgangstone. Det usynlige, og det som påvirker sterkest på kulturen (og isfjellets framdrift) er felles verdier og normer, oppfatninger av interne og ytre forhold og hva som vi i fellesskap mener er sant og usant.
Hensiktsmessig kultur
Mange snakker om god og dårlig kultur. Dette er subjektive vurderinger. En mer egnet vurdering for en bedrift og et styre er hva som er hensiktsmessig kultur. For et styre må dette sees i sammenheng med styrets juridiske ansvar og plikter, selskapets vedtekter, eierdirektiv og styrets vurdering av den situasjonen styret er i til enhver tid.
Hvordan etablere en hensiktsmessig kultur?
Vi anbefaler at styret, uavhengig om det er lovpålagt for dette styret, å utarbeide, og deretter, evaluere og revidere styreinstruksen en gang i året. Og alltid når et nytt styremedlem tiltrer. En styreinstruks vil inneholde bestemmelser som vi kan knytte til kulturuttrykkene; altså slik gjør vi det hos oss. Det vil si styrets egne normer.
Styreevaluering, etter hvert møte og årlig, vil hjelpe oss til å forbedre styrearbeidet og utvikle kulturen.
Styreinstruks og styreevaluering legger grunnlaget for en hensiktsmessig kultur. Styret som kollegium har i fellesskap besluttet hvordan styret skal arbeide. Når styret eller en gruppe har blitt enige om felles normer og handlinger, forplikter det enkelte medlem seg til å yte sitt for å gjennomføre og følge normene.
Fra et jeg til et vi.
Styremedlemmer er valgt ut fra sin individuelle kompetanse og erfaring. Styret er et kollegium. Det har møter noen få ganger i året, og noen timer hver gang. Når styret møtes, skal styremedlemmene og daglig leder jobbe sammen som et team preget av åpenhet, tillit og gjensidig forpliktelse. Og nå er vi inne på kulturens underliggende innhold. Hvilke felles og delte verdier, normer og virkelighetsoppfatninger har vi til alt styret skal forholde seg til? Dette gjelder hvordan vi oppfatter, snakker om og forholder oss til eierne, selskapet, formålet for virksomheten, oss selv som styre, daglig leder, de ansatte, kundene, leverandører og alle andre forhold som gjelder styrets arbeid.
Hvert styremedlem må ta ansvar for å etablere et velfungerende team. Styremedlemmets holdninger, språk og atferd må underbygge og utvikle en hensiktsmessig styrekultur.
Opplevelsen av samhørighet og samhold skaper tilhørighet og lagånd. Forskning på ledergrupper viser at opplevelsen av å være en del av et team styrker teamets arbeid og resultater. Vår erfaring er at dette også gjelder for styrer. At styremedlemmer identifiserer seg med styret og verdsetter å være en del av styret og selskapet, har positiv innvirkning på styrets arbeid. Et utsjekk på dette er å lytte etter hvor ofte du og dere omtaler styret og selskapet i vi-formuleringer. Motsatt er ordvalget jeg og dere.
Hvordan snakker vi sammen?
I alle styrer er hvordan vi kommuniserer avgjørende for en hensiktsmessig styrekultur der målet er å belyse saker så godt som mulig, teste ut alternativ for å enes om et vedtak. Forskning på team (blant annet Bang og Middelfart) viser at dialogen har positiv effekt på resultater for virksomheten og teammedlemmenes læring og utbytte.
Dialog er en felles undersøkelsesprosess og en måte å tenke og reflektere sammen. Formålet er å utforske hverandres ståsted og standpunkt, se saker fra ulike synsvinkler og å finne nye løsninger som kobler ulike momenter og perspektiv. Dialogen er et alternativ til debatten som ofte handler om å overbevise og vinne over andre.
Dialogen kjennetegnes ved fem hovedelementer (Bang og Middelfart). Det er verdt å gjøre seg kjent med disse og å trene på dialog. De fem er:
- Å ha en læreholdning er å verdsette at vi er forskjellige og at dette gir en mulighet til å lære av hverandre for å skape bedre løsninger.
- Perspektivbevegelighet er viljen og evnen til å se saker fra flere sider, anerkjenne at dette er gode alternativ og å kunne bruke andres perspektiv til å finne nye løsninger.
- Tydelige og ikke-devaluerende meningsytringer er å si klart og oppriktig hva man mener uten å rakke ned på andre personer for deres meninger. Å anerkjenne ulikhet gir grobunn for åpenhet og tillit. Det gjør det også lettere å forstå og ta stilling til andres utsagn og meninger. En bevissthet på dette reduserer muligheten for relasjonskonflikt mellom styremedlemmer.
- Å utforske hverandres synspunkt er aktiv lytting. Vi lytter til, stiller spørsmål og tester ut om vi forstår hva som sies, hvorfor det sies og hva som er verdifullt ved utsagnene. Når vi selv blir utfordret av andre på denne måten, får vi også bedre kjennskap til våre egne synspunkt og hvorfor vi mener dette.
- Å bygge på hverandre er å anvende synspunktene som kommer fram i samtalen til å se sakene fra flere perspektiv for å finne nye løsninger.
Dialogen er den beste kommunikasjonsformen i styrets diskusjons- og beslutningstaker. Noen ganger kan det være riktig å velge debatt som samtaleform. Det er imidlertid viktig at alle i møtet er enige om og bruker den samme samtaleformen i samme sak.
Hvor trygg er jeg i dette styret?
Psykologisk trygghet er et klima eller en kultur i et team der man kan si ifra om usikkerhet, feil eller mangler, uten frykt for negative konsekvenser som straff eller latterliggjøring. Hvert enkelt teammedlem må føle seg akseptert og respektert for den de er som person, og for sin kompetanse (Amy Edmondson). God lytting er en forutsetning for å skape psykologisk trygghet og dialog slik vi har omtalt ovenfor.
En sjekkliste på om vårt styre kjennetegnes av psykologisk trygghet:
Vi har
- rom for å ta risiko og gjøre feil
- åpen dialog, også om vanskelige tema
- setter pris på forskjellighet
- vilje til å hjelpe hverandre
Psykologisk trygghet utvikles i samspillet mellom styrets medlemmer. Styrets leder har en særlig betydning blant annet ved hvordan denne tolker og handler når styremedlemmer snakker åpent og direkte, utfordrer etablerte sannheter og på denne måten gjør seg sårbare. Styreleders måte å forberede og lede møtene er avgjørende for å utvikle en hensiktsmessig styrekultur.
Vil du lære mer om styreledelse og utvikling av styrekultur? Ta kontakt med oss for å finne et aktuelt kurs, bistand fra en styrekonsulent eller en BoardCoach for individuell veiledning.
