Risikoreduksjon i gründervirksomhet

Forfatter: Ole Sverre Spigseth.

I en gründerbedrift er risikoen høy, men et kompetent og profesjonelt styre kan spille en avgjørende rolle i å minimere denne risikoen. I denne artikkelen skal vi utforske hvordan styret kan bidra til å redusere risiko og hvorfor det er så viktig å ha de rette eksterne styremedlemmer i en oppstartsbedrift.

Det å starte en bedrift er beheftet med risiko og styret bør bidra til å redusere denne

I den dynamiske verdenen av oppstartsbedrifter, hvor innovasjon og entreprenørskaps-ånd møter markedets harde realiteter, spiller styret en avgjørende rolle i å styre selskapet mot bærekraftig vekst samtidig som risiko håndteres. Oppstartsbedrifter, som i seg selv er risikable foretak, krever en delikat balanse mellom aggressiv jakt på muligheter og forsiktig risikostyring. 

Styret spiller en viktig rolle i å lede oppstartsbedrifter gjennom denne labyrinten av utfordringer og blir dermed også en viktig beskytter av gründerens interesser.

 Et styre med bred kompetanse kan dramatisk redusere risiko, tilføre verdifull erfaring og bidra til å tiltrekke seg investorer. 

Hvorfor er eksterne profesjonelle styremedlemmer viktig?

Et profesjonelt styre gir mer enn bare styring; det tilfører en sikkerhetsbuffer for gründerne ved å få flere perspektiver inn i beslutningen. Med et godt sammensatt team av erfarne styremedlemmer kan en oppstartsbedrift bedre navigere i de stormfulle farvannene av tidlig fase vekst og utvikling.

Investorer, på sin side, vil gjerne analysere og forstå styrets kompetanse før de åpner lommeboken. De vet at et kompetent styre kan gi oppstartsbedriften det nødvendige ekstra som skal til for å overleve og blomstre. Dermed er styrets kvalifikasjoner og erfaring direkte knyttet til bedriftens evne til å sikre finansiering.

Kompetanse, erfaring og nettverk som kompletterer gründerne 

Styremedlemmer bringer ofte inn en verdifull dybde av erfaring som komplementerer gründernes ferske entusiasme og innovative ideer. Med deres nettverk kan de åpne dører som ellers ville vært lukkede for unge bedrifter, enten det er mot investorer eller potensielle kunder. 

Dette nettverket kan være av uvurderlig betydning for at virksomheten lykkes. Etablerte styremedlemmer kan benytte sine kontakter til å tiltrekke seg kapital fra nye investorer og sikre ytterligere finansiering for bedriften. Venturefond og profesjonelle investorer ser nøye på styresammensetningen. De ønsker et styre som kan bidra til selskapets vekst.

Styrets forbindelser på kundesiden kan akselerere salgsprosesser, åpne dører hos potensielle kunder, hjelpe bedriften med å gå inn i nye markeder og dermed få raskere fotfeste og omsetningsvekst.

Styremedlemmer som utfordrer gründerne

Videre bør styremedlemmene kunne utfordrere gründerne. Gründere er ofte dypt engasjert i sine ideer, noen ganger til det punkt hvor de trenger noen som kan utfordre dem og tilby en annen perspektiv. Eksterne styremedlemmer er i en unik posisjon til å gi denne motstanden og hjelpe gründere med å holde fokus på det som virkelig betyr noe. 

Forhold som er viktig her er:

1. Balansen mellom strategisk og operativt fokus: gründere kan lett kan bli fanget opp i det daglige operative og styret bidrar til å opprettholde fokus på langsiktige strategiske mål.

2. Produktfokus kontra Markedsfokus: gründere kan være så fokusert på sitt unike konsept og produkt, at de forsømmer å ta nok hensyn til kundens behov og perspektiv. Styret kan sørge for en balansert tilnærming her

3. Optimisme og Realisme: gründerens optimisme er viktig, men kan også være en risiko hvis den ikke balanseres med realistisk risikovurdering. Styret kan bidra til å holde en realistisk linje og sikre at potensielle utfordringer og hinder tas med i betraktningen.

4. Kontinuerlig Investoroppmerksomhet: gründere glemmer lett behovet for kontinuerlig investorengasjement etter at den forrige finansieringen er sikret. Styret bør sikre at kontakt og oppfølging av nåværende og potensielle investorer får like mye fokus som arbeidet med kunder. Dette for å sikre finansiering med de (for selskapet) rette investorer i etterfølgende runder.

Styrets rolle i risikostyring i gründerbedrifter

Det første steget i risikostyring er å forstå hvilke typer risiko oppstartsbedriften står overfor. Disse kan grovt kategoriseres i finansiell, operasjonell, strategisk og juridisk/regulatorisk. Hver kategori krever en annen tilnærming, men krever at styret har en omfattende forståelse av virksomheten og markedet den opererer i.

1. Styring av finansiell risiko

Oppstartsbedrifter opererer ofte med begrensede ressurser, noe som gjør styring av finansiell risiko avgjørende. Styret bør sørge for at selskapet har en robust finansiell ramme som inkluderer:

• Kontantstrømstyring: regelmessig gjennomgang av likviditets- og inntektsprognoser. Oppfølging av faktiske tall for å forutse og adressere potensielle mangler. Dette kan innebære justering av strategier, sikring av ytterligere finansiering eller implementering av kostnadskontroller.
• Overvåkning av investeringer og gjeldssituasjon: være involvert i investerings-beslutninger for å sikre at de er i tråd med selskapets strategiske mål og risikotoleranse. Holde kontroll med gjeldsgraden. 
• Finansielle kontroller: sikre gode finansielle kontroller for å forhindre svindel og feilhåndtering av midler. Dette inkluderer også å sette opp klare autorisasjons- og fullmaktmatriser for utgifter og investeringer.

I henhold til Aksjelovens §3-4 skal styret til enhver tid sørge for at selskapet har en forsvarlig egenkapital. I oppstartsbedrifter er denne ofte veldig høy rett etter en emisjon, men kontantene renner fort ut. Et godt styre bidrar til at man har sterk styring på kontantstrømmene, men må også ha «is i magen» når det kan røyne på med likviditet når en ny emisjon nærmer seg. 

2. Reduksjon av operasjonell risiko

Operasjonelle risikoer er relatert til selskapets daglige drift og evne til å gjennomføre sin strategi. Viktige forhold her er:

• Talentstyring: styret kan veilede oppstartsbedriften i å bygge et sterkt team ved å gi råd om rekrutterings-, oppbevarings- og utviklingsstrategier. Dette inkluderer å skape en kultur som tiltrekker topp talent og fremmer innovasjon.
• Kontrakter og leveransekjede: sikre at selskapet har et godt kontraktregime både i forhold til kunder, leverandører, ansatte og andre partnere. Herunder oppfordre til diversifisering av leverandører og partnere for å minske risikoer knyttet til forstyrrelser i forsyningskjeden. 
• Teknologiinfrastruktur: sikre at oppstartsbedriften investerer i pålitelig og skalerbar teknologiinfrastruktur. Dette inkluderer cybersikkerhetstiltak for å beskytte bedrifts- og kundedata

3. Styring av strategisk risiko

Strategiske risikoer er de som er forbundet med selskapets forretningsmodell, markedsposisjonering og konkurransebilde. Forhold som bør være i fokus her er:

• Markedsanalyse: regelmessig gjennomgang av markeds trender og kundeatferd for å forutse skift som kan påvirke virksomheten. Dette kan bidra til strategiske justeringer og innovasjonsinitiativer.
• Strategiutvikling: bidra til å utvikle en konkurransedyktig strategi som utnytter dens unike styrker samtidig som mulige sårbarheter adresseres. Dette innebærer å forstå konkurranselandskapet, kundenes behov og identifisere muligheter for differensiering.
• Innovasjon og tilpasning: oppfordre til en kultur for innovasjon som gjør at oppstartsbedriften kan tilpasse seg endringer i markedet. Dette inkluderer å støtte investeringer i forskning og utvikling og å fremme et miljø hvor kreative ideer verdsettes.

4.Juridisk og regulatorisk risiko

For oppstartsbedrifter kan det være utfordrende å navigere i det komplekse nettverket av reguleringer og overholdelseskrav. Her bør styret sørge for:

• Rammeverk for overholdelse: sørg for at selskapet har et rammeverk som adresserer alle relevante lover og forskrifter. Dette inkluderer databeskyttelseslover, personvernlover,  arbeidsmiljøloven og bransjespesifikke reguleringer.
• Etiske standarder: sett høye etiske standarder for selskapets drift. Dette inkluderer implementering av politikk relatert til selskapsstyring, interesse-konflikter og samfunnsansvar.
• Risikovurdering: gjennomfør regelmessig risikovurderinger for å identifisere nye juridiske og regulatoriske risikoer ettersom virksomheten utvikler seg. 

Bidra til å bygge en risikobevisst kultur

Utover spesifikke strategier og rammeverk, er en av styrets viktigste roller i risikostyring, å fremme en risikobevisst kultur innenfor oppstartsbedriften. Dette innebærer:

• Utdanning og kommunikasjon: sørg for at alle ansatte forstår viktigheten av risikostyring og deres rolle i den. Dette inkluderer kontinuerlig opplæring og regelmessig kommunikasjon om politikk og praksis for risikostyring.
• Ledelse ved eksempel: styremedlemmer bør eksemplifisere selskapets forpliktelse til forsiktig risikostyring i deres beslutningstaking og tilsyn. Dette setter en tone på toppen som gjennomsyrer hele organisasjonen.
• Ansvarliggjør teamet: oppmuntre til en kultur hvor teammedlemmer føler at de fritt kan fremme bekymringer og foreslå forbedringer. Dette kan føre til en mer motstandsdyktig organisasjon som er bedre rustet til å identifisere og håndtere risiko.

Utnytte teknologi

I dagens digitale tidsalder kan teknologi være et kraftfullt verktøy i risikostyring. Styret kan argumentere for bruk av:

• Risikostyringsprogramvare: implementer avanserte programvareløsninger som gir innsikt i sanntid om finansiell, operasjonell og overholdelsesrisiko. Dette tillater raskere, datadrevet beslutningstaking.
• Cybersikkerhetsteknologier: invester i toppmoderne cybersikkerhetsteknologier for å beskytte mot cybertrusler, som er en økende bekymring for bedrifter i alle størrelser.
• Dataanalyse: bruk dataanalyse for å få dypere innsikt i markedstrender, kundeatferd og operasjonell effektivitet. Dette kan informere bedre strategisk beslutningstaking og risikostyringspraksis.

Konklusjon

Styrets rolle i en gründerbedrift er mangefasettert og avgjørende for å redusere risiko og sikre langsiktig suksess. Ved å gi dybdekunnskap, erfaring, nettverk, og nødvendig motstand, kan et profesjonelt styre hjelpe gründerne med å navigere gjennom de tidlige og ofte turbulente stadiene av bedriftsutvikling. Investorenes tillit, bedriftens strategiske retning og balansen mellom produkt- og markedsfokus er alle påvirket av styrets kvalitet og engasjement. Derfor er det avgjørende for gründere å velge et styre som kan bidra på alle disse områdene, og som vil jobbe sammen for å bygge en robust, risikobevisst og fremgangsrik bedrift.

Ved å balansere jakten på nye muligheter med en forsiktig tilnærming til risikostyring, kan oppstartsbedrifter navigere i det uforutsigbare markedet og oppnå bærekraftig vekst. Styrets rolle i å veilede, overvåke og inspirere er derfor avgjørende for at en oppstartsbedrift skal lykkes i å realisere sitt fulle potensial samtidig som det navigeres trygt gjennom risikolandskapet.

De to viktigste forhold et styre i en oppstartsbedrift må følge med på er likviditet (hvor lenge er man likvid) og netto kundetilgang (generering av nye kunder mot frafall av eksisterende).