Praktisk strategiarbeid i SMB-Styrets viktige bidrag

Forfatter: Bjarne Aamodt

I den dynamiske verden vi nå lever i kan fremtiden for de aller fleste bedrifter ikke kun bli en forlengelse av hva bedriften leverer i dag, og den forretningsmodellen den benytter seg av. Derfor vil strategi-tenkning i bedriften være et absolutt «must» for overlevelse og videre vekst;  som en prioritert oppgave for bedriftens styre og ledelse, og en viktig del av styrets forvaltningsansvar.

For mange bedrifter innen SMB-segmentet er strategiarbeidet en utfordring, da ledelsen og administrasjonen i disse bedriftene i begrenset grad har kompetanse og kapasitet for strategi-arbeidet. Derfor er samspillet med,  og bidraget fra  styret en viktig forutsetning. Dette representerer en sentral del av et verdiskapende styres funksjoner og oppgaver.

Hvorfor strategiarbeid og når? 

Alle bedrifter har et formål, og en del har i tillegg en mer fokusert eierstrategi, som gir retning og rammer for bedriftens utvikling. Men det er bedriftens ledelse, inkludert styret, som har ansvaret for å utarbeide bedriftens strategi og forretningsplan, innenfor de rammer som eierne har gitt. Med den dynamiske verden vi har nå er utarbeidelse av strategien og tilpasning av forretningsplanen ingen engangs-øvelse. Tvert imot er dette blitt nærmest en kontinuerlig oppgave. Ikke slik at dette må gjøres fra bunnen av hvert år, men at det bør gjøres en årlig vurdering av hva som bør revideres, og med visse mellomrom en mer grundig strategisk gjennomgang, som ender opp i en ny strategi-plan.

På spørsmål om hvor mye tid styret bør vie til strategiarbeidet og fremtidig utvikling, så er det god grunn til å si at det kan dreie seg om halve tiden i styremøtene. Dessverre oppleves det imidlertid at i mange styrer er det mye mindre enn dette, da fokus på operative anliggende tar mesteparten av tiden. Dette er synd da det er i fremtiden bedriften skal leve og utvikle seg, og derfor burde være mye mer i fokus fra styrets side.

Hva strategiarbeidet innebærer

I store bedrifter og konsern vil strategiarbeidet være svært omfattende, og med mye ekspertise involvert, i tillegg til styrets behandling. For SMB vil det være verken mulig eller nødvendig å gjøre strategiarbeidet så omfattende og komplisert. Det holder lenge med å ta utgangspunkt i bedriftens formål, og eventuelt bedriftens eierstrategi, å arbeide frem følgende elementer:

  • Visjon
  • Verdigrunnlag
  • Forretningsidé
  • SWOT-analyse (kartlegge sterke og svake sider, muligheter og trusler, herunder markedsforhold og konkurransesituasjonen)
  • Strategiske alternativer (scenarioer), testet mot interne og eksterne forhold, herunder avveining av primærformål (f.eks. lønnsomhet) mot annet ansvar (f.eks. samfunnsansvar), samt gjennomføre risikovurderinger
  • Velge det beste strategiske alternativet
  • Handlingsplaner for gjennomføring av valgt strategisk alternativ, herunder organisering, styring, ledelse, finansiering, og annen ressursallokering.

Styrets oppgaver og involvering i strategiarbeidet

Styret er ansvarlig for at bedriftens ledelse og styret ivaretar strategioppgaven på en tilfredsstillende måte. Dette vil nødvendigvis bli gjort på svært forskjellige måter i forskjellige bedrifter avhengig av bedriftens størrelse, administrasjonens kompetanse og kapasitet, samt avhengig av styrets egen kompetanse og kapasitet. Men en ofte «normal» måte å gjøre dette på kan være som følger: 

  • Styret skal sørge for initiering, styring og være pådriver
  • Administrasjonen utarbeider strategien med en planmessig involvering av styret 
  • Oppgavefordeling mellom styret og administrasjonen avpasses i hht. kapasitet og kompentanse i administrasjonen og styret
  • Styret sluttbehandler og godkjenner strategien
  • Styret følger opp at strategien blir gjennomført

Viktige forhold som styret i særdeleshet bør vie oppmerksomhet, er kunde-/markedsorientering av nye produkter og tjenester, «lean» utvikling som betyr testing av piloter i stedet for omfattende forretningsplaner, realisme i forutsetninger og antakelser, kompetanse hos nøkkelpersonell, riktig bedriftskultur for aktuell forretningsvirksomhet, finansiering, og risikovurderinger.

En viktig oppgave for styret i forbindelse med valg av finansiering av strategigjennomføringen er å passe på at for start-up og tidlige-fase selskaper så må ikke gründernes deleierskap bli ufordelaktig utvannet.

Konklusjon

I disse tider er det absolutt nødvendig at styret i SMB-segmentet vier betydelig oppmerksomhet på strategiarbeidet, med henblikk på å sørge for bedriftens overlevelse og fremtidig verdiskapende utviklingen. Hvordan strategiarbeidet blir utført må tilpasses avhengig av kompetanse og kapasitet i ledelsen/administrasjonen og i styrekollegiet.

Hva trenger du hjelp til?

Våre konsulenter kan avhjelpe konfliktsituasjoner, tilføre kompetanse der nye muligheter tar form eller der strategien må endres eller ny kompetanse er avgjørende i den fase virksomheten står ovenfor.

Flere av våre artikler: