Forfatter: Jan Christian Bernhardt
Med utgangspunkt i nærmere 30 gjennomførte strategiprosesser de siste årene, settes det her søkelys på de viktigste sentrale utfordringene med strategiarbeid i SMB-virksomheter, samt hvilke tiltak som kan gjennomføres for å svare opp utfordringene.
Styret i virksomheten har ansvaret for at det lages de nødvendige strategiplaner for virksomheten, jf. eksempelvis Aksjeloven § 6-12 (2) (Styret skal i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet.)
Med bakgrunn i nærmere 30 gjennomførte strategiprosesser i små og mellomstore virksomheter de siste tre årene, ønsker jeg å sette søkelys på de mest sentrale utfordringene som jeg opplever går igjen i forbindelse med strategisk arbeid i denne kategorien virksomheter. Jeg vil også gå inn på hvilke tiltak som jeg har opplevd som effektive for å møte utfordringene.
Før jeg går videre, er det naturlig å nevne at den største utfordringen sannsynligvis er at mange virksomheter ser ut til ikke å ha et aktivt forhold til strategisk arbeid overhodet. Det viktigste tiltaket for disse vil rett og slett være å komme i gang med prosessen.
Gjennomføringen av strategiprosesser
Strategiprosesser kan gjennomføres på svært forskjellige måter og med bruk av forskjellig metode og verktøy. En fellesnevner ser uansett ut til å være at en slik prosess ender opp i et dokument som skal gi oss retning for videre arbeid for å oppnå bestemte mål. I varierende grad angis i tillegg et antall tiltak som kan eller skal gjennomføres gjennom en angitt periode.
En utfordring som innimellom dukker opp, er styrets og administrasjonens manglende bevissthet rundt både eiernes ønsker og interesser og virksomhetens vedtektsfestede formål. For sistnevnte er tiltaket åpenbart. For bedre å kunne ivareta eiernes perspektiver, starter jeg gjerne strategiprosessen med en dialog med eierne for å få kunnskap om deres forventninger og syn på mål og ev. retning for selskapet. Dette er naturlig nok ikke alltid mulig.
En annen vanlig problemstilling er i hvilken grad styret skal involvere seg i strategiarbeidet, ansvaret ligger som nevnt der. Det finnes ingen fasitsvar på dette, men jeg tenker at styret bør være såpass involvert at det:
- Ikke kommer i en situasjon hvor den endelige strategiplanen som fremlegges styret blir avvist fordi styret er overrasket over valg av strategi.
- Ikke er så lite involvert at det i forbindelse med implementering av tiltak i etterkant, ikke forstår meningen med tiltakene og således vanskelig kan være en god sparringpartner overfor daglig leder med hensyn til prioritering av ett tiltak fremfor andre.
Jeg har et klart inntrykk av at daglig leder ofte synes det er vanskelig å beslutte hvor mange, og hvem fra egen organisasjon som skal delta i prosessen. På den ene siden kjenner hen gjerne et press om å ta med «alle» av hensyn til «bedriftsdemokratiet», samtidig som hen vet at dette vil kunne medføre at virksomhetens operative evne svekkes.
Styret bør etter mitt skjønn støtte daglig leder i en beslutning om å foreta et selektivt valg av deltakere som antas å kunne bidra konstruktivt i arbeidet med strategi. For å kompensere for ev. misnøye og risikoen for å gå glipp av viktige innspill, har jeg ofte lagt opp til at det i forkant av strategiarbeidet sendes ut spørreskjemaer til samtlige medarbeidere og om nødvendig sørget for å grunngi hvorfor bestemte medarbeiderne blir valgt ut til å delta i arbeidet.
Strategiplanens tidsmessige horisont
Lukker jeg øynene og går tilbake 15-20 år, kunne jeg gjerne lage en strategiplan som strakk seg fem til åtte år frem i tid, og med relativt trygge investeringer, selvfølgelig noe avhengig av bransje. Den tiden ser for de aller fleste ut til definitivt å være forbi.
Usynlig disrupsjon, hyppige regulatoriske endringer og nye krav sammen med stadig markedsendringer, medfører at det for svært mange er vanskelig å legge opp en strategi som strekker seg vesentlig lenger frem enn ett til to år.
Jeg har i min metodikk tre hovedtiltak for å imøtekomme denne problemstillingen:
- To årlige strategisamlinger, med «hovedsamling» typisk i september eller oktober og en samling før sommeren med særlig fokus på:
-Status hittil i år
-Hvordan implementeringsarbeidet har fungert?
-Hva vi ev. ikke skal gjennomføre allikevel
-Nye muligheter og endringer rundt oss som kan påvirke oss? Er dette noe vi raskt må ta hensyn til?
-Viktige prioriteringer i det videre arbeidet.
- En egen sak i hvert styremøte der styret og daglig leder kun har fokus på å se utover og innover egen organisasjon for å fange opp viktige endringer som kan påvirke oss med hensyn til både trusler, muligheter, styrker og svakheter.
- Et tett samarbeid mellom styret og daglig leder rundt implementeringen av strategi. (Dette behandler jeg nærmere under)
Akilleshælen for mange: implementering av strategi
Det er trist å oppleve at mange virksomheter har bruk betydelige ressurser på det strategiske arbeidet, men ikke evner å sørge for at vedtatte tiltak blir gjennomført. Her er det naturlig nok lett å peke på daglig leder når skyld skal utdeles, men la oss ikke glemme at vi som sitter i styret har det overordnede ansvaret.
For å lykkes med implementeringen, er det etter mitt syn helt vesentlig at styret og daglig leder samarbeider tett om oppgaven. I min metodikk har jeg lagt opp til følgende:
- Strategiplanen vedtas av styret som styrende for virksomheten.
- På det samme styremøtet legger daglig leder frem en handlingsplan for oppfølging av strategi hvor hen velger ut de tiltak for den kommende perioden (for eksempel frem til neste styremøte) som skal gjennomføres, med frister og ev. delegering av oppgaver som skal gjennomføres. Styret vil da kunne ha sitt syn på prioriteringer og således kunne utøve innflytelse om nødvendig.
- På det neste styremøte behandles planen for forrige periode i en rapporteringssak hvor styret blir informert om hva som er gjennomført og hva som ev. blir utsatt til neste plan. I tillegg, i en beslutningssak, legger daglig leder frem en tilsvarende plan for den kommende perioden frem til neste styremøte.
Denne måten å jobbe på synes ivareta både daglig leders behov for å kunne prioritere de tiltak som hen tenker er de riktige, samtidig som styret fortløpende kan føre kontroll med implementering av de valgte strategier.
I uformelle undersøkelser har daglig ledere i stor grad trukket frem bedre oversikt over oppgaver og prioriteringer i hverdagen som en særlig positiv konsekvens av denne måten å jobbe på.
Etter en nylig gjennomført strategiprosess brenner forhåpentligvis både daglig leder og resten av organisasjonen for å iverksette tiltakene som er vedtatt.
Enten det har vært i rollen som styreleder eller styrekonsulent/fasilitator, og dermed en pådriver for gjennomføring av tiltak, har jeg i etterkant ved flere anledninger spurt meg selv om jeg burde anbefalt daglig leder å holde litt mer igjen i starten.
Dette har gjort seg særlig gjeldende når virksomheten har vært gjennom en prosess for første gang. Dette er nok lett å undervurdere hvilke ressursbehov som oppstår i forbindelse med implementeringen, samtidig som daglig leder gjerne må endre fokus og prioritere annerledes i forhold til sine andre oppgaver enn tidligere.
Jeg er av den oppfatning at styret bør ha særlig fokus på den innledende implementeringsfasen og være lydhør i forhold til daglig leders innspill og fortløpende erfaringer.
Kjenner du deg igjen i noen av problemstillingen over og trenger hjelp, ikke nøl med å ta kontakt for en uforpliktende samtale.
