Hvordan kan vi sikre at strategiene blir realisert i vår virksomhet?

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

Flere undersøkelser viser at svært mange virksomheter ikke får realisert strategiene sine; blant annet henviser Ragnhild Kvålshaugen hos BI (2016) til forskning hvor 57 % av virksomhetene hevder de ikke har lykkes med dette.

Hun trekker frem at dette til en viss grad er naturlig og ikke udelt negativt. Alle endringer skal jo ikke gjennomføres på en gang, og enkelte av de vedtatte strategiske endringene er ikke nødvendigvis relevante etter en gitt tid.

Samtidig er det grunn til å hevde at mange virksomheter mangler kunnskap og verktøy for å implementere strategier i egen virksomhet; med strategidokumenter som godt parkert i skuffen, kanskje etter en omfangsrik og langvarig strategiprosess.

I en tidligere artikkel, «Står strategiene for fall», har vi forsøkt å sette søkelys på hvordan en økende endringstakt i omgivelsene rundt oss i seg selv er en strategisk utfordring, og hvordan tidshorisonten for det strategiske arbeidet stadig må kortes inn.

Under vil vi forsøke å belyse noen sentrale tema som kan ha betydning for en vellykket implementering av strategi i virksomheten.

Strategienes legitimitet og troverdighet – styret og eiere

I Styreforeningen er vi opptatt av at styret skal bidra i strategiarbeidet. Argumentasjonen for dette er flerdimensjonal; på den ene siden kan vi stille spørsmål rundt hvor vidt styret har oppfylt sitt ansvar for å legge planer for selskapet hvis styret selv ikke har vært involvert, mens vi på den andre siden kanskje kan hevde at gjennom delaktighet i arbeidet, skapes det større grad av legitimitet utover et rent vedtak basert på et strategiarbeid administrasjonen har hatt ansvaret for alene.

Eierne kan ha vidt forskjellig syn på hvilke mål virksomheten skal ha og hvordan virksomheten bør utvikles. Det kan være store forskjeller i langsiktighet knyttet til eierskapet, risikovillighet, syn på veksttempo og forskjeller i verdigrunnlag. Enkelte eiere er kanskje representert i styret, mens andre ikke har den samme anledningen til å påvirke i ledelsen av selskapet.

Ved å involvere eierne ( i den grad det er mulig) og søke en felles konsensus for mål og strategisk retning, kan vi fjerne grunnlag for konflikter eierne imellom, konflikter som også kan forplante seg til styret. Et styret preget av mistillit er neppe en den beste arenaen for hverken arbeidet med å utvikle strategi, eller til å følge opp administrasjonens implementeringsarbeid.  

Hvem skal delta i strategiprosessen?

Ingen kan gi fasitsvar på spørsmålet, og hver enkelt virksomhet må selv ta stilling til dette ut fra sine forutsetninger. På den ene siden vil ansatte og fagforeningsrepresentanter kunne bidra med kunnskap ledelsen mangler, samtidig som deltakelsen i seg selv kan være med å skape legitimitet og motivasjon i organisasjonen. På den andre siden så vil en stor grad av delaktighet blant ansatte kunne gjøre prosessen mer omfattende og kostbar, og i noen tilfeller kunne gå utover den daglige driften.

Uansett hvilke valg en tar, vil vi hevde at enkle budskap og god kommunikasjon rundt strategiprosessene, er med å skape en mental forberedelse på at endringer naturlig vil kunne bli en konsekvens av arbeidet, som igjen vil kunne gjøre det enklere å implementere strategiene i virksomheten.

Konkrete verktøy som skaper et levende strategiarbeid

I kurset «Strategisk forretningsutvikling og vekst» gir vi deltakerne fullverdige verktøy for selve strategiprosessen og en mal for oppfølging av strategi.

Gjennom analyser av styrker, svakheter, trusler og muligheter, finner vi frem til konkrete tiltak for å nå våre mål over en ønsket periode. Prosessverktøyet tar utgangspunkt i å kunne gi ledelsen et sett med taktiske tiltak som kan brukes over tid, men hvor det er opp til ledelsen å legge frem tidsavgrensede handlingsplaner med vedtatte tiltak for styret og fortløpende rapportere opp mot disse. Ved hver rapportering legges det frem en ny tidsavgrenset handlingsplan for neste periode.

På denne måten kan virksomheten sikre at tiltakene faktisk blir gjennomført, at styrerommet blir en arena for fruktbare diskusjoner med ledelsen, samtidig som daglig leder får en tydeligere bevissthet rundt hva som er hans eller hennes hovedoppgaver for en gitt periode.

Prosess- og implementeringsdelen av kurset har særlig søkelys på:

  • Hva er viktig for eierne?
  • Hvem deltar i prosessen?
  • Overordnede mål – setter vi dem før analyser eller etterpå?
  • Etablere visjon
  • Forretningsidé – en oppsummering av virksomhetens strategi
  • SWOT-analyse med etterfølgende kategorisering av tiltak.
  • Verdienes betydning
  • KPI/KSI – hvordan sikre at vi er på rett vei?
  • Strategidokumentet skal være levende
  • Strategiarbeid i konsernmodeller
  • Verktøy for implementering

Ta styring med strategiarbeid i din virksomhet

Bli med på kurset «Strategisk forretningsutvikling og vekst», hvor du utover å bli kjent med hvordan du selv kan gjennomføre strategiarbeidet, lærer mer om hva som hindrer og skaper vekst i norske selskaper, Due Diligence ved oppkjøp, fusjoner og fisjoner, forskjellige kapitalkilder og hensyn en må ta til kultur i forhold til strategiarbeid. 

Strategisk forretningsutvikling og vekst – Nettkurs (live)

Kurset gir deg konkret mal/verktøy for din strategiprosess og en innføring i nødvendige kriterier for vekst. Dette er en nettkurs-variant.

Strategisk forretningsutvikling og vekst

Kurset gir deg konkret mal/verktøy for din strategiprosess og en innføring i nødvendige kriterier for vekst.

Hva trenger du hjelp til?
Våre konsulenter kan avhjelpe konfliktsituasjoner, tilføre kompetanse der nye muligheter tar form eller der strategien må endres eller ny kompetanse er avgjørende i den fase virksomheten står ovenfor.

Bistand og veileding for din virksomhet

Ta kontakt med oss

Har du spørsmål? Ønsker å starte en dialog med en av våre konsulenter? Eller trenger du bistand i forhold til temaet i denne artikkelen? Ta kontakt i dag.

Del artikkelen med andre

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email