Forfatter: Jan Christian Bernhardt
Jeg har sluttet å bli overrasket hvor vanlig det er å oppleve at ansatte ikke har oppdaterte arbeidskontrakter, mangler eller har uklare stillingsbeskrivelser, og slett ingen oversikt over organisasjonsmedlemmene i form av et organisasjonskart som kunne gitt en god oversikt over rolle- og ansvarsforhold i virksomheten.
Som styrekonsulent bistår jeg ofte styrer, enten i form av (i praksis) å gå inn som «styreleder» for en periode, eller på andre måter hvor jeg blant annet får mandat til å gjennomgå virksomhetens organisering. Jeg har sluttet å bli overrasket hvor vanlig det er å oppleve at ansatte ikke har oppdaterte arbeidskontrakter, mangler eller har uklare stillingsbeskrivelser, og slett ingen oversikt over organisasjonsmedlemmene i form av et organisasjonskart som kunne gitt en god oversikt over rolle- og ansvarsforhold i virksomheten.
Ved avdekking av svakheter som nevnt over, er det fort gjort å peke på daglig leder og hevde at dette er innenfor hennes ansvarsområde, en ikke uvanlig antakelse innenfor det enkelte vil hevde er et noe uklart område i grenselandet mellom styrets ansvar for en forsvarlig organisering av virksomheten (ASL § 6-12 (1)) og den daglige ledelse av virksomheten (ASL § 6-14 (1)).
Styret er ansvarlig for en forsvarlig organisering og skal i tillegg føre tilsyn med den daglige ledelsen og virksomheten for øvrig (ASL 6-13 (1)). Vi kan altså ikke peke på daglig leder alene når vi opplever at organiseringen er mangelfull.
Vi ønsker å rette opp i uklare forhold – hvor starter vi?
Når jeg under velger å bruke «vi», er dette uavhengig om daglig leder blir bedt om å rydde opp i forholdene eller vi (som styre) i større eller mindre grad er involvert i prosessen. Ett unntak i starten, hvor styret må ta aktiv del, gjelder styrets oppgaveforventninger til seg selv og til daglig leders rolle.
Det starter med eiernes interesser
Det bør være selvsagt, men for ordens skyld: Styret må sette seg grundig inn i, og kjenne godt til eiernes forventninger. Disse kan komme til syne i eierdirektiv eller eierstrategier, vedtekter, notater fra evt. eiermøter, tidligere og fortløpende generalforsamlingsprotokoller og aksjonæravtaler. Det sistnevnte mest aktuelt der virksomheten enten er en beskrevet part i en slik avtale eller kan tolkes inn som en part i en slik. Elementene som nevnt over kan vi se på som et sett med ytre premisser som må tas hensyn til når styret skal sørge for en forsvarlig organisering av virksomheten.
Styret selv
Erfaringsmessig er det fort gjort for et styre å tenke at organisasjonen omfatter «fra daglig ledelse og nedover».
Styret må imidlertid selv stille spørsmål rundt sin egen sammensetning, både med hensyn til omfang, kompetanse, erfaring og mangfold. Hvilken kommunikasjonsform som preger styret og graden av teamorientering, samt oppgavefordeling mellom styrets medlemmer, er andre viktige tema styret bør berøre i en organiseringsprosess for egen del.
Arbeidet bør munne ut i en god styreinstruks som er velegnet for akkurat vårt styre. En bør ikke være redd for å tenke utenfor «boksen»: det er for eksempel ikke uhørt å beskrive krav til kommunikasjonsform i samhandlingen innad i styreteamet i styreinstruksen.
Innholdet i styreinstruksen, samt styrets arbeid gjennom året skal selvfølgelig evalueres, aller helst gjennom bruk av en ekstern konsulent som kan sikre den nødvendige objektivitet, men minimum ved bruk god skjematikk og god integritet. Definer forbedringsområdene, jobb aktivt med forbedringene og registrer ev. endringer i styreinstruksen.
Daglig leder
I forbindelse med foredrag eller kurs, stiller jeg ofte spørsmålet: -Hva er styrets viktigste oppgave? Et svært vanlig svar er: «å sørge for å ha den riktige daglige lederen». En respons fra min side er gjerne: -Hvordan vet dere om dere har den daglige lederen? Svarene blir fort litt mer «ulne», noe jeg tidvis opplever er som en konsekvens av at forventningene, og den uttalte tydeligheten i disse, mangler eller ikke er gjort godt nok kjent for daglig leder.
Både arbeidskontrakt, stillingsbeskrivelse og styreinstruks virker direkte førende på ansvars- og oppgaveforhold for daglig leder. Når vi skal utforme disse må vi selvfølgelig beskrive ansvar, rolleforventninger og oppgaver så tydelig som mulig, men også sikre at vi unngår selvmotsigelser dokumentene i mellom.
Jeg snakket innledningsvis om det «uklare landskapet» i grenselandet mellom styrets ansvar og daglig leders oppgaver som jussen «åpner» opp for. I tillegg til kontrakt, beskrivelse og instruks som nevnt over, bør både styrets, daglig leders og andre i organisasjonen sine fullmakter defineres i en egen matrise for dette. En fullmaktmatrise er ofte det som skal til for å fjerne «tåken» fra landskapet, slik at roller og ansvar kommer frem med en ny og nødvendig klarhet.
Å evaluere daglig leder hevdes innimellom å være en vanskelig oppgave. Tatt i betraktning det jeg har skrevet så langt, så skjønner du kanskje hvorfor? Hvordan kan en evaluere hvis ansvar, oppgaver og fullmakter ikke er tydelig beskrevet? Forutsetter vi imidlertid at «alt er på plass», bør en eller to årlige evalueringer av daglig leder være en naturlig oppgave for styret. Husk at evalueringen ikke kun skal dreie seg om daglig leders utførelse og i hvilken grad hun lever opp til forventninger. Lag også plass til spørsmålet: – Hvordan kan vi (styret) og du som daglig leder jobbe enda bedre sammen? Svar på dette gir ofte grunnlag for endringer både i den styrende dokumentasjonen for daglig leders ansvar, rolleforventninger og oppgaver for daglig leder.
Resten av organisasjonen
Organisering av «resten av organisasjonen» hviler som oftest på daglig leders brede eller smale skuldre. Logikken videreføres fra det som er beskrevet over, med tydelige beskrivelser av ansvar, forventninger, oppgaver og fullmakter. Det kan være en tid- og ressurskrevende oppgave og styret bør legge til rette for, og legitimere at prosessen blir gjort med den nødvendige nøyaktighet og kvalitet.
For daglig leder er det heller ingen skam å «sparre» med styrets leder eller styret for å komme frem til de beste resultatene, snarere tvert imot. Husk at styret tross alt er ansvarlig for organiseringen, har oversittende kompetanse og kan (i ytterste konsekvens skal) gjøre om på organiseringsgrep som styret mener er uforsvarlige.
Hva sitter vi igjen med?
Forhåpentligvis en godt fungerende, effektiv og motivert organisasjon med bedret arbeidsmiljø. En organisasjon hvor ansvar, forventninger og oppgaver er godt kjent og hvor yttergrensene for den enkeltes fullmakter i det daglige ikke må etterspørres.
Et lite tips til slutt, ikke minst for noe større organisasjoner og i konsernforhold: Sammen med organisasjonskartet, lag gjerne en overordnet matrise som viser:
- Funksjoner
- Ansvarsområde
- De viktigste oppgavene
- Navn
- Kontaktinformasjon (hvis «store» forhold)
- Stedfortreder (ev. med kontaktinformasjon)
Klarer du dette, har du lykkes med å organisere virksomheten med klare rolleforventninger, ansvar og oppgaver – godt jobba!
