Hvordan få ledergruppen til å jobbe mer effektivt?

Undersøkelser knyttet til norske toppledergrupper viser at de ikke er fornøyd med egen produktivitet, og rapporterer at hele 40 % av tiden de bruker sammen er bortkastet og lite produktiv (Bang og Midelfart 2012). Hva må vi ta hensyn til for at gruppene skal jobbe godt sammen og oppnå økt effektivitet og levere bedre resultater?

Sammensetning av ledergruppen

Gruppens sammensetning; med forskjellig bakgrunn, kompetanse, holdningssett og øvrige personlige egenskaper blant deltakerne i gruppen, vil naturlig nok kunne ha svært stor innflytelse på resultatene gruppen oppnår.

Skal du sette sammen en ny ledergruppe og kan velge fritt hvem som skal delta, kan du ha et enklere utgangspunkt enn om du «arver» et team, hvor deltakerne er ukjente for deg og farene for konflikter og fastgrodde handlingsmønstre kan gjøre hverdagen din mer krevende enn du hadde ventet.

Hvilken funksjon skal ledergruppen ha? Skal det være en selvstendig gruppe med tydelig beslutningsansvar, gjerne med begrenset deltakelse fra toppleder, eller skal gruppen først og fremst være en kompetansegruppe som gir råd og forer toppleder med oppdatert og riktig informasjon. Kanskje er det en prosjektgruppe som skal jobbe i en begrenset periode på 1-2 år?

Under vil vi ta utgangspunkt i en svært kjent modell for sammensetning av team. Modellen er særlig myntet på prosjektteam hvor en allerede vet at teamet har en begrenset «levetid», men oppleves også svært relevant for rene ledergrupper.

Bruce Wayne Tuckman (1965) presenterte en modell i 4 steg, som han mente alle team vil gå igjennom for å kunne bli et vellykket team. Sammen med Mary Ann Jensen, la de til et nytt steg i 1977, og vi fikk 5 steg-modellen med fasene «Forming», «Storming», «Norming», Performing» og «Adjourning».

Grunnleggende i modellen er at teamleder har svært stor deltakelse i de innledende fasene for å sikre tydelige mål, ansvar og rollefordeling, samt for å sørge for en god balanse i gruppen, mens teamleder etter hvert blir langt mindre deltakende og går over i rollen som coach for individene i teamet ved behov, og «buffer» opp mot styret eller overordnet leder i de senere fasene.

I «Performing-fasen» ser vi at teamet preges av høy grad av motivasjon, tar raske beslutninger uavhengig av teamleder, at uenigheter ikke får utvikle seg til konflikter, at teamet preges av høy grad av gjensidighet og at teamet selv beslutter prosessendringer når det er nødvendig. Den siste fasen, «Adjourning», legger vekt på viktigheten av at teamet har det bra i den avsluttende fasen, samt læring; hva har gått bra og hva har ikke gått så bra?

Effektivitet i ledergruppen

Roar Skare har tatt utgangspunkt i en artikkel skrevet av Erik Slinning, og en oppsummering av boken «Effektive ledergrupper av Bang og Midelfart (2012), hvor han hevder at det er håp for økt effektivitet i ledergruppen hvis den er villig til å jobbe med fire forutsetninger og seks prosesser: Vi ser først på forutsetningene, deretter prosessene.

Fire grunnleggende forutsetninger

1. Vi må ha et klart formål

Hva er det egentlig ledergruppen skal produsere og har alle deltakerne en felles oppfatning av dette?

2. Vi må vite hvilke saker vi skal jobbe med?

Skal ledergruppen være en arena for informasjon hvor en hjelper hverandre å ta krevende beslutninger, eller skal ledergruppen fokusere på samordning og fordeling av ressurser, og det å lage mål, strategier og planer?

3. Balansert sammensetning

Har vi den rette sammensetningen? Vi må anerkjenne at resultatene er avhengig av individene i ledergruppen. Viktige faktorer her er ledergruppens størrelse, rollefordeling, kompetanse og mangfold. Som gruppe må den ha kompetanse og handlekraft til å gjennomføre beslutningene den har tatt. Det er verdt å merke seg at grupper på 5-7 personer er svært gunstige når ledergruppen i hovedsak er et organ for problemløsning, diskusjon og beslutninger. Har gruppen over 10 medlemmer øker risikoen for at kvaliteten på beslutningene går ned.

4. Det er samhandlingen som må belønnes

Det er krevende å få en ledergruppe til å fungere godt hvis den kun belønnes etter hva den enkelte leder oppnår av resultater i sin enhet eller avdeling. Det er derfor vesentlig å belønne positiv samhandling og resultater knyttet til dette; det vil si hva ledergruppen skaper sammen og som er viktig for organisasjonen.

Seks prosesser som effektive ledergrupper må jobbe med

1. Klare bestillinger

Det er vesentlig at sakene som skal tas opp i ledergruppen er tydelig beskrevet. Hva er det jeg ønsker ved å ta opp denne saken? Hvilke viktige problemstillinger må diskuteres og hvorfor bør ledergruppen bruke tid akkurat på denne saken?

2. Fokusert kommunikasjon

Unngå avsporinger og utenomsnakk som ikke har med saken å gjøre. Er bestillingen uklar blir det ofte resultatet.

3. Utnytt gruppens mangfold

Ledere er forskjellige, med ulik bakgrunn, erfaring og ulik informasjon, noe som danner grunnlag for ulike måter å resonnere på. Ledere må bruke nok tid på å bli kjent med hverandre og trene på å kommunisere.

4. Gode beslutningsprosesser

Gode prosesser knyttet til punktene over er viktige forutsetninger for at ledergruppen skal få til en god beslutningsprosess. En beslutning av høy kvalitet kjennetegnes ved at den er riktig og viktig for organisasjonen og at lederne i gruppen har eierskap til den og føler seg forpliktet til å gjennomføre tiltak eller implementering knyttet til beslutningen.

5. Samhandling med omgivelsene

Ledergrupper kan tidvis sitte i sin egen boble og jobbe, altså på siden av hva som ellers skjer i organisasjonen. Effektive ledergrupper sørger for å koordinere handlingene sine med andre ledergrupper, roller og resten av organisasjonen. «10-10-80»-regelen bør en være seg bevisst; 10 prosent er forberedelser og planlegging, 10 % er å ta en kvalitetsbeslutning, mens 80 % er selve gjennomføringen/implementeringen.

6. Gruppelæring

Det er viktig at det legges opp til at ledergruppen gjøres til gjenstand for en kontinuerlig læringsprosess. Ved at den stopper opp og vurderer egen samhandling og problemløsing sett «ovenfra», vil grunnlaget for kontinuerlig gruppelæring og utvikling kunne gi ny energi og motivasjon for deltakerne i gruppen, samtidig som den indirekte vil kunne ha stor positiv betydning for den enkelte medarbeider i organisasjonen.

I neste artikkel skal vi se nærmere på «En leders utfordringer» og drøfte de viktige forskjellene mellom dialog og debatt.

Styreforeningens kurs «Ledergruppen – samhandling og utvikling» er tilgjengelig som åpent kurs, men har også oppnådd svært høy skår blant de som har valgt å holde kurset internt i bedriften. For etablerte ledergrupper kan vi «ta temperaturen» på ledergruppen i forkant og presentere resultatene under kurset, mens nye grupper kan ha nytte av gruppeoppgaver hvor blant annet må gå inn i seg selv for å avdekke indre svakheter som kan stå i veien for godt lederskap.

Hva trenger du hjelp til?
Våre konsulenter kan avhjelpe konfliktsituasjoner, tilføre kompetanse der nye muligheter tar form eller der strategien må endres eller ny kompetanse er avgjørende i den fase virksomheten står ovenfor.

Bistand og veileding for din virksomhet

Ta kontakt med oss

Har du spørsmål? Ønsker å starte en dialog med en av våre konsulenter? Eller trenger du bistand i forhold til temaet i denne artikkelen? Ta kontakt i dag.

Del artikkelen med andre

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin
Share on email