Forfatter: Bjarne Aamodt
I vår dynamiske verden bør fremtiden for de aller fleste bedrifter ikke kun bli en forlengelse av hva bedriften leverer i dag, og forlengelse av den forretningsmodellen den benytter seg av. Derfor vil strategi-tenkning i bedriften være et absolutt «must» for overlevelse og videre vekst; − som en prioritert oppgave for bedriftens styre og ledelse, og en viktig del av styrets forvaltningsansvar.
Men for store og små virksomheter vil strategiarbeidet og styrets involvering i dette arbeidet, normalt være svært forskjellig. Disse forskjellene vil bli belyst nedenfor.
Motivasjon for strategifokus
Alle bedrifter har et formål, og en del har i tillegg en mer fokusert eierstrategi, som gir retning og rammer for bedriftens utvikling. Men det er bedriftens ledelse, inkludert styret, som har ansvaret for å utarbeide bedriftens strategi og forretningsplan, innenfor de rammer som eierne har gitt.
Det betyr at motivasjonen for å drive strategi-tenkning er i prinsippet den samme for både store og små virksomheter. For å si det med Jack Welch (tidl. Chairman and CEO i GE); − «Bestem din egen fremtid, ellers så blir du en konsekvens av andres beslutninger».
Eierføringer og eierinvolvering
Når det gjelder eiernes stilling vis á vis strategiarbeidet, er det store forskjeller på formen for interaksjonen mellom eierne og styret i store og små virksomheter. For store konsern, og med mange eiere (gjerne børsnoterte) vil det i praksis være begrenset interaksjon. Imidlertid kan det for noen store bedrifter med få eiere (gjerne familieeide bedrifter) være noe tettere kommunikasjon. Men for SMB vil det ofte være en betydelig interaksjon når det gjelder eierstrategi, og deretter selskapsstrategi, og prioriteringer i utviklingsretning. Her kan ofte eierne også bidra med kompetanse, f.eks. bransjekunnskap.
Organisering av strategiarbeidet
For store bedrifter har en normalt fastlagte rutiner og varig opplegg for strategiarbeidet, både med hensyn til prosess og arbeidsdeling mellom ledelsen og styret. Ledelsen og administrasjonen har normalt stor kompetanse og kapasitet til utarbeidelsen av strategien, slik at styrets involvering dreier seg mest om utviklingsretning, prioriteringer av alternative strategiscenarioer, risikovurderinger og ressursallokering (f.eks. finansiering).
Mens for SMB vil det normalt være mye mer involvering fra styrets side i strategiarbeidet. Dette pga. begrenset kompetanse og kapasitet i administrasjonen, og ofte betydelig egnethet og velvillighet fra styrets sin side til å bistå i arbeidet. Strategiarbeidet blir gjerne en type felles «dugnad» i styret og administrasjonen. Det er vel også en kjensgjerning at strategiarbeidet i SMB kan være noe mer ad-hoc preget, mer fleksibelt, og ikke iht. en fastlagt årsplan.
Innhold og verktøy i strategiarbeidet
I store virksomheter vil strategiarbeidet normalt innbefatte betydelig innsats i form av administrasjonens ressursinnsats, ekstern prosessassistanse og verktøy. Dette har en SMB i samme grad ikke anledning til av forståelige grunner. Normalt vil dette for SMB være begrenset til å arbeide frem:
- Visjon
- Verdigrunnlag
- Avstemme forretningsideen mot en SWOT-analyse (kartlegge sterke og svake sider, muligheter og trusler, herunder markedsforhold og konkurransesituasjonen, og risikovurderinger)
- Handlingsplaner for gjennomføring av valgt strategi, herunder organisering, styring, ledelse, finansiering, bemanning, etc.
Det finnes nå tilgjengelig digitale verktøy som kan være aktuelle å benytte for SMB, som f.eks. MakeMyStrategy.
Finansiering
Strategiske satsninger vil ofte innbefatte behov for finansiering. Her kan det være store forskjeller mellom hvordan en stor bedrift og en SMB kan håndtere dette. En stor bedrift vil normalt ha intern ekspertise på finansiering, mens en SMB stiller mye svakere i denne sammenheng. Her vil ofte styrets kompetanse og evne være velkommen til å finne frem til mulige (eksterne) finansieringskilder.
Bærekraft og risikohåndtering
Det vil være viktig for både store og små virksomheter å håndtere forhold som bærekraftig utvikling av bedriften, åpenhetsloven, og ivareta risikohåndtering, herunder «cyber security». Men evnen til å håndtere dette vil selvsagt være svært forskjellig. Igjen vil styret i en SMB måtte forholde seg tettere på administrasjonen enn for store virksomheter med betydelige interne ressurser.
Kunstig intelligens (KI)
Enhver virksomhet vil i tiden fremover stå overfor store utfordringer (muligheter og trusler) når det gjelder hva KI kan bety. Det er innlysende at en SMB vil ha begrenset kapasitet til å ta nødvendige skritt for å forberede virksomheten på morgendagen i denne sammenheng. Men det vil strategisk være svært viktig at styrene i SMB bistår i å finne frem til hvordan de mindre virksomhetene kan håndtere disse utfordringene.
Konklusjon
I disse tider er det absolutt nødvendig at styret i både store virksomheter og i SMB-segmentet vier betydelig oppmerksomhet på strategiarbeidet. Hvordan strategiarbeidet blir utført, må tilpasses virksomheten, avhengig av kompetanse og kapasitet i ledelsen/administrasjonen og i styrekollegiet, samt tilgjengelige ressurser for øvrig, herunder også interaksjon med eierne når det gjelder SMB.