Forankring av mål og føringer fra eierne i små og mellomstore virksomheter

Styret er ansvarlig for forvaltningen av virksomheten. Det innebærer blant annet at styret må ha søkelys på å trygge, utvikle og optimalisere eiernes respektive formueandel. Styret skal også i nødvendig utstrekning fastsette planer for virksomheten, herunder strategiske planer for å oppnå de overordnede målene som blir vedtatt.

Det kan synes riktig å anta at alle eierne vil være enig i at den innskutte kapitalen skal forvaltes best mulig, men er det åpenbart at eierne har likt syn på hva som skal være virksomhetens mål? Kan eierne ha andre viktige føringer som styret bør kjenne til og eventuelt ta med i virksomhetens strategiprosess? Når satt du sammen med eierne sist for å drøfte deres interesser? Var alle enige, og hvis ikke, hva besto uenigheten i?

Gjennom over 20 strategiprosesser i inneværende år, hvorav alle tilknyttet styret i en eller annen forstand, har jeg gjort meg en del tanker rundt hvilke fordeler det kan ha å forankre mål og viktige føringer fra eierne i små og mellomstore virksomheter, før en setter i gang med en styre- og administrasjonsstyrt strategiprosess.

Hvorfor er det en fordel med enighet mellom eierne?

I forbindelse med strategiprosessene la jeg merke til at eierne svært ofte ikke har diskutert tydelig seg imellom hva de seg ønsker å få ut av sitt eierskap i virksomheten.

Jeg har så langt konkludert med at det er to hovedgrunner til å starte en strategiprosess hos eierne før styret og administrasjon overtar «stafettpinnen».

1.

Som styre har vi det generelle ansvaret for å forvalte eiernes interesser. Gjennom å utfordre eierne og søke en konsensus dem imellom rundt overordnede mål og andre viktige føringer for virksomheten, er det tenkelig at styret lettere kan oppnå en god forvaltning av eiernes kapital og øvrige interesser. Særlig ser dette ut til å gjelde der eierne virkelig har klart å samle seg rundt mål og føringer som styret kan ta med seg inn i det videre arbeidet med strategi.

2.

Eventuelle uenigheter mellom eierne ser ut til ofte å trekkes videre inn i styrerommet. Dette kan være helt uavhengig av om eierne selv sitter i styret eller om de for eksempel har valgt hver sin representant til styret. Mål og føringer som eierne har blitt enige om, oppleves å forebygge eller dempe konflikt i styret, ikke bare i forbindelse med strategiarbeidet, men generelt.

Min erfaring så langt tilsier at der en kan oppnå en konsensus blant eierne i forkant, får styret og administrasjon bedre «arbeidsforhold» og lykkes bedre med selve gjennomføringen av strategiarbeidet. Om resultatet for virksomheten blir bedre over tid gjennom en slik konsensus, er vanskelig å vite helt sikkert, men det å få gjennomført en strategiprosess med verktøy for implementering av strategi i godt samspill mellom styret og administrasjon, vil nok oppleves som et stort fremskritt for mange virksomheter uansett.

Mål, virkemidler og føringer fra eierne

I dialogen med eierne har jeg vært mer opptatt av at eierne skal enes om konkrete mål enn hvilke virkemidler som skal tas i bruk for å nå målene. Dette fordi de grundige analysene i strategiprosessen forutsettes gjennomført etter at styret eventuelt har fått mål som eierne har blitt enige om. Det synes ikke riktig at mulig mindre velfunderte føringer om viktige tiltak fra eierne, automatisk skal trumfe funn i slike analyser. Innspillene bør imidlertid bringes inn i analyseprosesser og drøftes på lik linje med andre innspill.

Utover de rent konkrete målene; typisk omsetning og resultat over en angitt periode, har jeg funnet det særlig viktig blant annet å avklare føringer fra eierne i form av viktige verdier, og det som en av oppdragsgiverne omtalte som «virksomhetens DNA». Der eierne selv er aktive i virksomheten, og i tillegg har vært med siden virksomhetens oppstart, ser det ut til at denne type føringer kan være svært nyttige for styret å få, både for å kunne forvalte eiernes interesser bedre og dempe konflikt som tidligere nevnt.

Typiske temaer som drøftes med eierne:
  • Hvor langsiktige er eierne? Noen ønsker rask gevinst, noe som kan se ut til blant annet å henge sammen med den enkeltes private forbruk. Andre kan ha mer langsiktige horisonter, gjerne basert på betydelig «innhøsting» etter en del år.
  • Hvor risikovillige er eierne? Vil de skyte inn mer kapital?  Dette vil naturlig nok henge sammen med privat økonomi, men ser også ut til å kunne henge sammen med den enkelte eiers tro på og «lidenskap» for virksomheten.
  • Skal virksomheten vokse organisk eller gjennom oppkjøp?
  • Hvilke verdier mener eierne er rådende i virksomheten og er disse verdiene de rette for virksomheten?
  • Kan virksomhetens «DNA» defineres og har eierne synspunkter på om «DNA-et» er bærekraftig fremover?
  • Hva er viktig for virksomhetens omdømme?
  • Hvilken betydning kan lokal forankring ha for vår virksomhet?

Vil du vite mer om gjennomføring av strategiprosesser? Bli med på kurset Strategisk forretningsutvikling og vekst. Der får du lære hvordan du effektivt kan jobbe med strategi. Du får også verktøy til gjennomføring av prosessen og verktøy som sikrer implementering av strategi i et samspill mellom styre og administrasjon.

Hva trenger du hjelp til?
Våre konsulenter kan avhjelpe konfliktsituasjoner, tilføre kompetanse der nye muligheter tar form eller der strategien må endres eller ny kompetanse er avgjørende i den fase virksomheten står ovenfor.

Bistand og veileding for din virksomhet

Ta kontakt med oss

Har du spørsmål? Ønsker å starte en dialog med en av våre konsulenter? Eller trenger du bistand i forhold til temaet i denne artikkelen? Ta kontakt i dag.

Del artikkelen med andre