Forfatter: Jan Christian Bernhardt
En «evig» debatt i strategiprosesser er hvorvidt en skal fastsette overordnede mål i forkant av arbeidet med analyser og tiltak eller om en skal tillate å fastsette målene etter at dette arbeidet er gjennomført.
Som vekstorientert styreleder eller som Styrekonsulent i strategiprosesser har jeg ved flere anledninger kjent på utfordringer ved å fastsette overordnede mål, oftest kvantitative i form av omsetning og resultat, i forkant av eller i starten av strategiarbeidet.
I de tilfeller eierne selv er svært tydelige på målene, og vi gjennom strategiarbeidet ser at vi ikke har mulighet til å nå målene, har vi to valg; enten å gå tilbake til eierne for å få aksept for lavere mål eller å trekke oss hvis dette ikke aksepteres.
Når jeg allikevel, uavhengig av føringer fra eiere, normalt velger å sette høyere mål enn det som kan anses som realistisk ved første øyekast, er det begrunnet med at styret og organisasjon i strategiprosessen bør ha noe å strekke seg etter.
Tanken bak er at utforskingen av, og arbeidet med, egne styrker og svakheter og trussel- og mulighetsbilder samt hvilke tiltak som kan settes inn, ikke skal tas for lett på. En ender da erfaringsmessig opp med kanskje flere analyse-runder før en eventuelt ser at det er mulig å nå målene eller at målene må «jekkes» ned. På denne måten kan styret også leve med en større visshet om at en har «gjort det en kan».
Utfordringene ved å ta utgangspunkt i det som kan oppfattes som urealistiske mål, kan være at administrasjon og organisasjon fort kan bli defensive og komme i forsvarsposisjon i forhold til de tanker og meninger de gjerne har gjort seg opp i forkant av strategiprosessen. Dette kan igjen medføre en situasjon hvor mål- og strategiarbeidet nærmest blir en interesseforhandling, noe som neppe er gunstig for virksomheten.
Som styreleder eller strategi-fasilitator er det lett å gjøre feil, slik at en bidrar til defensive posisjoner som nevnt over. Jeg tror de viktigste «fellene» er:
- At en fremstiller de aktuelle måltallene som «absolutte» også når de ikke er det, i stedet for å begrunne dem med at det er viktig for styret å grundig få testet ut hva virksomheten kan oppnå.
- At en ikke har lagt opp til en dialogisk kommunikasjonsform generelt eller spesielt for anledningen; hvor alle «parter» går inn i strategiarbeidet uten å ha bestemt seg for noe i forkant, men med det formål å lytte og utforske andres synspunkter for å kunne endre et foreløpig syn.
Når det er sagt, så kan det jo hende at måltallene er absolutte. En daglig leder som da ikke bidrar konstruktivt i strategiprosessen eller ender opp med å ikke ha tro på det en har kommet frem til av mål og strategiske tiltak, vil neppe være den riktige daglig lederen for virksomheten. En generell styrekultur hvor dialogisk kommunikasjon er naturlig, vil heldigvis kunne redusere risikoen for å komme i en slik situasjon.
Vil du vite mer om strategiarbeid, meld deg på kurset «Strategiarbeid i små og mellomstore virksomheter». Kurset kan holdes for deg alene sammen med kursholder eller internt i virksomheten.
