Er omstilling og innovasjon på agendaen i leder- og styremøter?

Med dagens endringstakt bør styret og ledelsen – til enhver tid – være opptatt av virksomhetens innovasjonsarbeid og om forretningsmodellen er rustet for fremtiden.

Under et foredrag i Odense påsto Alexander Osterwalder (verdenskjent sveitsisk forretningsteoretiker, forfatter, foredragsholder, konsulent og gründer) at de fleste styrer har en nesten kriminell mangel på kunnskap om innovasjon (foredrag i Odense i september 2019, referert i den danske avisen Finans). Osterwalder hevder faktisk at de bedriftene som allerede er best på innovasjon og omstilling, også er best rustet til å komme seg ut av kriser.

Digital disrupsjon hvisker ut de tradisjonelle bransjegrensene, og gjør ofte bedrifters balanseførte eiendeler til en «klamp om foten» som begrenser fleksibiliteten. Det som før ga bedrifter varige konkurransefortrinn forsvinner som dugg for solen når «haier» (som Amazon), eller «pirajaer» (en smart start-up) ser at de kan skape stor butikk på den tradisjonelle, eiendelstunge og hittil veldrevne bedriftens bekostning.

Covid-19 har for de fleste bedrifter og bransjer bidratt til at presset på å omstille seg har økt betydelig.

Kontinuerlig innovasjon og omstilling er medisinen som må til for å overleve

Osterwalder mener at toppledere bør bruke minimum 40% av sin tid på innovasjon, forretningsutvikling og omstilling. Dermed blir et betimelig spørsmål: Hvor mye tid bruker vårt styre og vår ledelse på innovasjon og omstilling?

Er vårt tankesett foreldet? 

Professor Rita McGrath har lenge hevdet at tiden for varige konkurransefortrinn er over. Det gamle paradigmet innen strategi og vekst dreide seg om å bygge opp varige konkurransefortrinn og utvikle bedriften ved å forbedre seg innenfor disse.  

I dag er det å la seg begrense av tradisjonelle bransjegrenser og dagens konkurrenter for snevert, og kan fort føre til tap av markedsposisjon og markedsandeler.

De fleste bedrifter ledes og drives basert på den logikken som bedriften en gang ble grunnlagt på, og som har bidratt til den positive utvikling man hittil har hatt. Når endringer kommer, velger de fleste å fokusere mer på det som de en gang var gode på. Konsekvensen er som regel at man dermed blir et lettere «bytte» for de som angriper bransjen med helt nye forretningsmodeller og verdiskapingslogikk.

Konsulentselskapet Strategy Tools har introdusert begrepet «Two Lences of Strategy» hvor det ene perspektivet kalles strategi som analyse og det andre kalles strategi som innovasjon.

Det første synet er den tradisjonelle måten å tenke strategi på, og den andre er tuftet på tankesettet til blant annet Osterwalder og McGrath.

Hvilket perspektiv på strategi, og dermed verktøykasse, er fokuset i ledelsen og i styrerommet i din bedrift? Burde også dere tenke mer i perspektivet strategi som innovasjon?

Er vi forberedt på fremtiden?

Konsulentselskapet Engage/Innovate har forsket på bedrifters omstilling over de siste 7-8 år.

De konkluderer med at i løpet av det neste tiåret vil så og si alle bedrifter i alle bransjer måtte gjennomgå en aller annen form for omstilling. Problemet er bare at veldig få er forberedt på dette, og dermed ikke evner å mobilisere organisasjonene til å omstille seg raskt nok i forhold til det tempo som omgivelsene endrer seg i.

Styret må derfor spørre seg:

• Bruker vi og ledelsen nok tid på innovasjon?
• Har vi kapasitet, er vi forberedt på og organisert for å kunne omstille oss raskt?
• Vet vi hva som foregår rundt oss, også utenfor egen bransje, som kan påvirke oss og vår bransje. 

Definerer man seg i dag som en logistikk bedrift, bør man allerede (blant annet) være opptatt av å følge med på hva som skjer innen 3D-printing og droneteknologi. Begge er eksempler på teknologi som kan endre hele måten man distribuerer fysiske varer på.

Innovasjon og omstilling må være en del av bedriftens kultur

Stadig innovasjon og omstilling er den nye normalen.

For å overleve som bedrift må man være «rigget» til dette. Innovasjon og omstilling må rett og slett bli en del av bedriftens kultur. Utgangspunktet må hele tiden være kundens reelle behov. Man må inngående forstå hva kunden forsøker å få gjort med de produkter og tjenester man leverer, og ha dette som mantra i en kontinuerlig prosess for innovasjon, forretningsutvikling og omstilling. 

Styret og ledelsen har ansvaret for å legge til rette for at virksomheten har en kultur som fremmer omstilling og innovasjon. Dere må legge til rette for at man hele tiden er lydhør for hva som skjer i omgivelsene, og hele tiden spørre dere:

• Hva er trender blant våre nåværende kunder?
• Hvordan ser det ut blant våre potensielle kunder?
• Hvilke trender innen teknologi vil kunne påvirke oss?
• Kan vi bli angrepet av aktører som kommer fra bransjer utenfor vår bransje?
• Hva om en aggressiv oppstartsbedrift løser kundens behov både billigere og bedre enn oss?

Som nevnt, Alex Osterwalder mener at toppledere bør bruke minimum 40% av tiden på innovasjon. Han går faktisk så langt at han foreslår at man bør organisere bedrifter med to likestilte daglige ledere, en for drift og en for innovasjon.

Det nye normale – innovasjon og omstilling som en kontinuerlig prosess

Utfordringen er å starte før man må, for da er det som oftest allerede for sent. Signaler på at endringer er i gjære kommer ofte relativt tidlig, men de færreste bedrifter evner å ta hensyn til disse før det er for sent. De fleste av oss ser alt gjennom «fortidens» briller.

Det er viktig at styret og toppledelsen tar innover seg at omstilling og innovasjon er en kontinuerlig prosess. Bedriften må stadig tenke innovasjon og jakte på nye muligheter, hvis den skal kunne overleve på sikt. Omstilling og innovasjon bør være en obligatorisk del av styrets og ledelsens arbeid!  

Tradisjonelle bedrifter må hele tiden evaluere hvordan dagens forretningsmodell er rustet mot endringer som kan påvirke virksomheten i fremtiden. Man må se på sine tradisjonelle aktiviteter med «nye briller», og vurdere hvorvidt helt nye, eller forretningsmodeller som man vet har hatt suksess i andre bransjer, kan utfordre eller brukes på egen virksomhet:

• Hvordan kan vi demme opp for nye utfordrere?
• Skal vi starte disrupsjon av egne bransje (ala Schibsted og Finn.no)?
• Skal vi finne en lønnsom nisje som vi tilbyr et unikt konsept som er vanskelig å kopiere?
• Kan vi kjøpe opp eller inngå partnerskap med en aktør som ellers kunne utfordre oss?
• Hvor ofte diskuteres dette i din bedrift og ditt styre? 
• Har dere de nødvendige verktøy og metoder for å tenke strategi som innovasjon?

Kurs