Forfatter: Jan Christian Bernhardt
Dialogisk kommunikasjon i styret når vi behandler saker kan gi økt verdiskaping. Samarbeidet i teamet bedres, mens det enkelte teammedlem blir tilfreds og lærer noe av å delta i teamet.
Vi kan ha svært ulike syn på hva som er de riktige løsningene, både i enkle og mer komplekse styresaker, og løsningene er ikke nødvendigvis forenlige med hverandre. Det kan også være usikkerhet rundt hvorvidt måten vi samtaler om løsningene fører frem til en endelig løsning.
Vi er forskjellige som mennesker, med ulikt kjønn, alder, personlighet og kulturell bakgrunn. Vi vil også kunne ha forskjellige interesser i saker, samtidig som sakene kan vurderes på forskjellige måter.
Noen studier har over tid vist oss at ulikhet og uenighet kan medføre at diskusjoner blir mer grundige og kreative, mens andre har vist at slike forskjeller kan gi rom for gnisninger og konflikter mellom medlemmene i teamet.
I sin studie av «Dialog og effektivitet i ledergrupper», tok Bang og Middelfart (2010) tak i hvordan medlemmene i ledergrupper kan kommunisere med hverandre slik at forskjellige synspunkter blir utnyttet for å skape bedre resultater, i stedet for å bli en kilde til irritasjon og gnisninger.
Målet med studien var å undersøke om en dialogisk kommunikasjonsform mellom teammedlemmene var positivt assosiert med de resultatene ledergruppen leverte. I et videre perspektiv var det også et ønske at studien skulle gi økt kunnskap om betydningen av dialog for alle problemløsnings- og veiledningsgrupper. Forskningen burde derfor også treffe styrene godt.
Hva menes med «dialogisk kommunikasjonsform»? Filosofen Helge Svare definerer dialog som «en samtale mellom to eller flere personer preget av gjensidig velvilje, åpenhet og samarbeid» (Svare, 2006 s. 7). Andre bringer inn elementer av «refleksjon sammen» (Isaacs, 1999, s. 9). For egen del tror jeg at for oss som sitter i styrer, vil en nyttig definisjon kunne være:
«Du møter i styret (vel forberedt selvfølgelig), men med mål om å kunne lytte og utforske andres synspunkter, og for å kunne endre et foreløpig syn».
I sin studie satte, Bang og Middelfart opp følgende tre hypoteser:
- Det er en positiv sammenheng mellom graden av dialog og kvaliteten på saksresultatene i ledergrupper
- Det er en positiv sammenheng mellom graden av dialog og gruppefølelse i ledergrupper
- Det er en positiv sammenheng mellom graden av dialog og medlemmenes tilfredshet med å delta i ledergruppen
I tillegg ble det, basert på at dialog er en velbrukt metode i konfliktløsning og i tillegg antatt å være konfliktforebyggende, satt opp følgende hypotese:
- Det er en negativ sammenheng mellom dialog og sakskonflikt, og mellom dialog og relasjonskonflikt.
Denne siste hypotesen ble satt opp for å undersøke hvorvidt det evt. var slik at dialog i seg selv ikke påvirker effektiviteten til teamet, men reduserer konfliktnivået, og at det er dette i seg selv som bidrar til teameffektivitet. Bang og Middelfart går imidlertid langt i å hevde at dialog har en positiv effekt på effektivitet i ledergrupper, utover å redusere konfliktnivå. Dette fordi dialog er en kommunikasjonsform som legger opp til utforsking av gruppemedlemmenes ulike synspunkter og som gjennom dette gir grunnlag for grundigere og mer gjennomtenkte løsninger på kreative utfordringer.
Alt i alt viser studien signifikante sammenhenger opp mot alle de tre hypotesene som nevnt over.
Der hvor kommunikasjonen i behandling av kontroversielle og mer komplekse saker, tenderer mot å utvikle seg til en debatt mellom medlemmer med ulike syn, hvor det gjelder å «vinne» (Isacs, 1993), blir konsekvensen gjerne at standpunktene blir fastlåste og polariserte. Møtene vil da preges av det Debora Flick (1998) kaller en «debattkultur».
Flere i styrene vil nok kjenne seg igjen av beskrivelsen «debattkultur» som nevnt over. Enten som et gjennomgående trekk i styret eller at det kommer til syne i særlig viktige saker, for eksempel i strategibehandling og budsjettbehandling, som fort kan bli en forhandlingssak mellom styret og administrasjon.
I stedet for å være låst i sine posisjoner, hvor styret presser på for å få størst mulig vekst, mens administrasjonen holder hardt igjen fordi det «bare ikke er mulig», kan en dialogisk tilnærming i et slikt tilfelle gjøre at en kommer nærmest mulig en optimal, verdiskapende løsning, samtidig som legitimiteten i de endelige beslutningene blir stor.
Kanskje det er på tide å la «debattkulturen» vike for dialog i styrerommet? Det er ingenting i veien for å få dette inn i styreinstruksen…
