Forfatter: Inger Kristin Haugsevje
Styret som kollegium bør ha en kultur for å løfte uenighet og stor takhøyde i diskusjoner for å sikre gode beslutningsgrunnlag, drive god risikostyring og sørge for tilstrekkelig kontroll av virksomheten.
Styret som kollegium
Generalforsamlingen er aksjeselskapet øverst myndighet (§5-1), og velger styret. Faneparagrafen, aksjelovens § 6-12, slår fast at styret er ansvarlig for forvaltningen av selskapet og skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten.
Styret fungerer som et kollegium. Utad skal styret opptre som ett samlet organ som representerer selskapet i fellesskap. Samtidig bærer hvert enkelt medlem et personlig erstatningsansvar. Det betyr at man handler som en enhet, men står til ansvar som individ. Denne dualiteten sikrer at styremedlemmene ikke kan gjemme seg bak flertallet i styret, men personlig må stå inne for den jobben styre gjør som kollegium.
Et samlet styre som evner å både dra nytte av på hverandres ulike fagkompetanser og erfaringer, og samtidig finner løsninger sammen som drar i samme retning er et effektivt styre.
Et sterkt styre står samlet utad – og uenige internt
Et sterkt og samlet styre krever et team som har god rolleforståelse og bevissthet på gruppedynamikk. Styrekollegiet er preget av psykologisk trygghet og stor takhøyde for faglig og saklig uenighet. De klarer å diskutere seg frem til en løsning som styret samlet kan stå for.
I realiteten handler styret som kollegium om at styret skal jobbe for å finne konsensus. Men enigheten skal kommer i etterkant av at saken er løftet og belyst med bred synsvinkel, lang horisont og basert på et sannferdig saksgrunnlag.
Bred synsvinkel og lang horisont
For at styret skal ha bred synsvinkel må det ikke være for homogent. Det handler om å sette sammen et styre som har bredest mulige relevant fagkunnskap, erfaringsbakgrunn og variert demografisk representasjon.
Styret skal se fremover og sørge for at selskapet har en strategi. Mange styrer bruker mye tid på å kontrollere om historiske tall og data er riktig. Dette er en viktig styreoppgave. Likevel er det viktig å bruke historisk informasjon til å se fremover og sette av nok tid til å jobbe med verdiskapning former – strategi.
Sannferdig saksgrunnlag
En av styrets viktigste oppgaver er å sette risiko-appetitten for selskapet. Risiko må man ta for å skape verdi, men risikoen skal ikke være større enn det selskapet klarer å bære. Det er avgjørende at beslutningsgrunnlaget styret setter risikoviljen og baserer strategien på er sannferdig. Sviktende beslutningsgrunnlag kan ha fatale konsekvenser for verdiskapningen i virksomheten.
For å lykkes med å skape en risikobevisst organisasjon er det også viktig at styret fremmer en kultur for å lære av sine feil. Administrasjonen bør ikke vegre seg for å presentere dårlige resultater, svikt i prosesser og informasjon om feil som har skjedd av frykt for kritikk fra styret. Tvert imot bør det applauderes og fremmes som mulighet for læring.
Når alle tier og alle tar feil
Du har sikkert erfart å sitte i et styremøte som går over tiden, og flere i styret er forsinket til hyggelige kvelder med familie eller venner. Du ønsker ikke å være den som «stjeler» av andres tid, så selv om du har egentlig en del spørsmål og kommentarer til den siste saken på agendaen, velger du å ikke tegne deg. Hverken den i styret som har dette som sitt fagfelt og de som vanligvis pleier å si noe i slike saker har tegnet seg til saken. Du tenker at de andre sikkert er enige i forsalget til vedtak, og tegner deg derfor heller ikke til saken.
Pluralistisk ignoranse
Det du ikke vet er at alle de andre i styremøtet også sitter og føler de har noen ubesvarte spørsmål, og vurderer å kommentere saken. Men akkurat som deg, ønsker de ikke å være den ene kverulanten som får møtet til å gå over tiden. Alle leser rommet som at alle andre er enige og velger derfor å bøye seg for flertallet.
Dette gruppefenomenet kalles pluralistisk ignoranse. Er styret bevisst på dette fenomenet, vil de i større grad være i stand til å unngå at viktige spørsmål og kommentarer ikke løftes i styrerommet. De vil få bedre diskusjoner, ta bedre beslutninger og skape mer verdi for selskapet.
Når vennskap hindrer gode beslutninger
Mange synes det er hyggelig og sosialt å ta på seg styreverv. Styremøtene med påfølgende middager og ekskursjoner er så koselige at dere rett og slett har blitt en god vennegjeng. Dere diskuterer saker mens dere er på båttur eller spiser middag sammen, og ofte er dere alle helt enige i
beslutningene når de formelt skal opp på styremøtene. Styremøtene får dere effektivt unna på noen minutter, så dere kan gå videre til hyggelig samvær.
Gruppetenkning
Men hva gjør du den dagen du skjønner at du ikke er helt enig med resten av gjengen? Styret skal vedta strategien for nytt år som er ganske lik den som var i fjor. Dere har snakket mye om den i uformelle fora og gruppen har felles forståelse av at dere er enige i denne saken. Det er bare det at du akkurat har vært på et foredrag om geopolitikk og kunstig intelligens som har fått deg til å tenke nytt. Du har egentlig behov for å løfte noen nye momenter og nye framtidsscenarier, men er redd du kan bli upopulær dersom du gjør det. Du vil ikke risikere den gode relasjonen du har til noen av de mest toneangivende styremedlemmene og styreleder. Derfor løfter du ikke saken.
Dette styret har gått i gruppe-tenknings-fellen. Den kameratslige kulturen gjør at beslutninger tas på forhånd, uten at saken belyses fra flere sider i selve møtet. Når den sosiale terskelen for å utfordre fellesskapet blir for høy, svikter styrets evne til kritisk vurdering. Slik kan et godt miljø paradoksalt nok bli en trussel mot god forvaltning.
Styreinstruksen som hjelpeverktøy
I små og mellomstore virksomheter er det vanlig, og helt lovlig, at samme person har flere ulike roller. Kanskje er gründer både hovedeier, styreleder og daglig leder. I en familiebedrift er det kanskje flere eiere som sitter som eierrepresentanter fra ulike familiegrener, og i et lite foretak skjer kanskje rekrutteringen til styret gjennom egne nettverk og blant venner.
I slike styrer er det viktig å jobbe tydelig med styreinstruksen. Dette er styrets eget verktøy for å understreke styrets ansvar, tydeliggjøre rollefordeling og finne enighet om hva som er en god arbeidsform for styret som kollegium. En god styreinstruks definerer felles spilleregler, og tydeliggjør og forklarer der lovtekstene eller vedtektene ikke går i dybden.
Styreinstruksen kan også inneholde henvisninger til rammeverk, etiske retningslinjer, codes of conduct, fagbøker og andre referanser som gir styremedlemmene tydelige rammer å operere innenfor som gjør dem trygge i rollen sin.
Styreinstruksen bør inneholde tydelige rolleforklaringer og forventningsavklaringer, og bør si noe om styrets arbeidsform og kultur. Styreinstruksen bør være et levende dokument som supplerer vedtekter og lovverk. Instruksen bør revideres med jevne mellomrom, gjerne i forbindelse med styrets egen-evaluering og i arbeidet med å skape en god kultur. Noen styrer velger å samarbeide med en ekstern coach eller styrekonsulent som hjelper dem med å profesjonalisere seg og jobbe frem en god og sunn kultur.
