Forfatter: Robert Lona
I en virksomhet er det flere dokumenter som samlet utgjør de styrende dokumentene som styret har ansvaret for. Strategiplaner og handlingsplaner er noen av dem, mens andre kan f.eks. være vedtekter, etiske retningslinjer, HMS-håndbok, personalhåndbok, styreinstruks, risikostyringsplan, bærekraftsplan, beredskapsplan, osv. I denne artikkelen vil vi fokusere på strategiplan og handlingsplaner.
For at ansatte skal kunne vite hva som er målet til virksomheten, må styret sørge for at det er laget og implementert en god strategiplan som oppdateres jevnlig. Planen bør beskrive hvordan virksomheten skal tilpasse seg markedsendringer, hvordan gripe nye muligheter, samt hvordan selskapet skal håndtere utfordringer som kan oppstå. Strategiplanen vil være med på å forberede de ansatte slik at arbeidet deres vil være så effektivt som mulig og at alle jobber sammen mot ett felles mål. For å lykkes er det viktig at organisasjonen som helhet har en forståelse for hvor virksomheten skal, hva som er forventet av de ansatte, og hvordan organisasjonen skal prioritere og ta beslutninger for å nå de avtalte målene.
Prosessen starter med at styret utformer de strategiske planene, mens øvrige nivåer må underbygge strategiplanene ved å etablere egne handlingsplaner. Handlingsplanene må som et minimum inneholde gode beskrivelser av oppgavene/utfordringene, hva som er målet, hvem har ansvar for oppgaven, samt tidsfrister for når oppgavene skal være ferdigstilt. Den bør også si noe om hvordan arbeidet med handlingsplanen skal følges opp gjennom året for å sikre ønsket fremdrift.
Strategiplanen skal være et veikart som beskriver hvordan en samlet virksomhet tar seg fremover mot målet, mens handlingsplanene konkretiserer hva dette betyr for den enkelte ansatt i deres måltettede fokus på å innfri strategiplanens forventninger. Her er det viktig at styret går foran som gode rollemodeller og skal påse at det etableres klare og gjennomførbare handlingsplaner i alle nivåer og at det er jevnlig med rapportering på en hensiktsmessig måte.
Strategiplaner
Strategiplanene bygger som nevnt på de samlede styrende dokumentene for virksomheten og fokuserer på å omsette visjon og mål til konkrete, langsiktige strategier. I tillegg vil strategiplanen gi informasjon og innspill til styrets arbeid når det gjelder markedsutvikling, kundeinformasjon, konkurrentutvikling, interne og eksterne utfordringer, etc. Strategiplanen gir en detaljert oversikt over hvordan virksomheten skal oppnå sine mål.
1. SWOT-analyse
En god strategiplan starter med innhenting av fakta. Bruk gjerne en SWOT-analyse (styrker, svakheter, muligheter og trusler) som vil gi god innsikt over de eksterne og interne elementene. Dette gir verdifull informasjon som kan brukes til å synliggjøre styrker og muligheter, samt hvilke svakheter og trusler virksomheten står ovenfor. Sørg for å innhente informasjon fra flere interessenter som f.eks. styret, kunder, leverandører, ledere og ansatte i virksomheten, og at denne er så sannferdig som mulig. Det kan også være interessant å høre med potensielle kunder om hvordan de ser virksomheten og markedssituasjonen fra sitt perspektiv. På denne måte kan man også får et innblikk i hvordan virksomheten kan styrke sin konkurransekraft for å tiltrekke seg nye kunder.
2. Markedsanalyse og konkurransefortrinn
Gjennomfør deretter en analyse av markedstrender, kundeadferd og konkurranseforhold. Dette er viktig for å identifisere virksomhetens konkurransefortrinn, hvilke posisjoner virksomheten har og hvilke posisjoner de enkelte produkter/tjenester har sammenlignet med konkurrentene. Organisasjonen bør også ha god kjennskap til konkurrentene og hvordan de opererer for å kunne forsvare seg eller øke konkurransekraften der dette er mulig.
3. Produkt- og tjenesteutvikling
Utvikling og forbedring av produkter og tjenester er nødvendig for å møte kundenes behov og for å forbli konkurransekraftig. Dette inkluderer også innovasjon og tilpasning til teknologiske fremskritt. Utviklingen i samfunnet går stadig raskere og dersom virksomheten ikke følger med kan det fort bli erstattet av bedre løsninger. Derfor må organisasjonen kontinuerlig forbedre egne produkter/tjenester og hvordan virksomheten bearbeider markedet. Det bør også jevnlig vurderes om virksomheten bør avvikle noen av dagens produkter/tjenester for heller å satse videre på nye områder.
4. Ressursallokering
Deretter må styret vurdere om virksomheten har tilstrekkelig med ressurser og nødvendig kompetanse for å løse oppgavene. I tillegg må det gjøres en effektiv fordeling av ressursene, inkludert kapital, arbeidskraft og teknologi, for å støtte implementeringen av strategiske initiativer. Ressursallokering bør være fleksibel nok til å tilpasse seg endrede behov og prioriteringer.
5. Implementeringsplaner:
Utarbeidelse av detaljerte implementeringsplaner som inkluderer tidslinjer, ansvarlige personer og milepæler, sikrer at strategiene blir omgjort til konkrete handlinger. Her er det dessverre mange som feiler. Dette er kanskje den mest kritiske oppgaven for å lykkes med strategiplanen – forankringen og oppfølgingen av dem som skal gjennomføre arbeidet i det daglige. Selve implementeringsplanen kan være på et overordnet nivå, men da må den spisses ytterligere i en handlingsplan for den enkelte avdeling i organisasjonen.
Handlingsplaner
For å sikre at strategiplanene blir effektivt implementert og med høy kvalitet, må de omsettes til praktiske handlingsplaner på underordnet nivå. Dette innebærer å bryte ned de strategiske målene til spesifikke oppgaver som kan utføres av ulike avdelinger og team.
1. Operasjonelle planer:
Operasjonelle planer fokuserer på den daglige driften og sikrer at alle aktiviteter er i tråd med de strategiske målene. Disse planene inkluderer detaljerte beskrivelser av oppgaver, tidsfrister og ansvarlige personer.
2. Handlingsplaner/Avdelingsplaner:
Hver avdeling bør utvikle egne handlingsplaner som støtter de overordnede strategiske målene. Dette sikrer at alle deler av organisasjonen jobber mot samme mål, men på en måte som er relevant for deres spesifikke funksjoner.
3. Prosjektplaner:
For større initiativer og prosjekter bør det utarbeides egne prosjektplaner. Disse planene bør inneholde spesifikke mål, milepæler, ressursbehov og tidslinjer for å sikre at prosjektene blir fullført i tide og innenfor budsjett.
4. Kommunikasjonsplaner:
Effektiv kommunikasjon er avgjørende for vellykket implementering av planer. Utvikling av kommunikasjonsplaner sikrer at alle interessenter er informert om fremdrift, endringer og utfordringer, og at det er en klar forståelse av forventninger og ansvar.
5. Kontinuerlig forbedring og tilbakemelding:
Implementering av mekanismer for kontinuerlig forbedring og innhenting av tilbakemeldinger er essensielt for å sikre at planene forblir relevante og effektive. Dette inkluderer regelmessige evalueringer, justeringer og læring fra tidligere erfaringer.
Implementering og oppfølging
For å sikre at handlingsplanene på alle nivåer blir effektivt implementert, må det etableres robuste oppfølgings- og evalueringsmekanismer. Det er ofte her mange synder, og dessverre feiler, slik at strategiplanene ikke blir gjennomført. Det er dette punktet som skiller suksessfulle virksomhet med middelmådige virksomheter, hvor organisasjonen ikke gjennomfører tilstrekkelige endringer eller handlinger for å opprettholde eller styrke konkurransekraften. Alle kan lage gode planer, men ikke alle klarer å implementere dem med tilstrekkelig kraft. Her skiller noen virksomheter seg ut sammenlignet med andre.
1. Regelmessige statusmøter
Gjennomføring av regelmessige møter for å følge opp fremdriften av planene, identifisere utfordringer og justere tiltak etter behov. Her bør man også vurdere om ressursallokeringen er riktig i forhold til oppgaven. Dette sikrer at alle er oppdatert og kan reagere raskt på eventuelle endringer.
2. Bruk av teknologiske verktøy
Implementering av teknologiske verktøy for prosjektstyring og oppfølging kan øke effektiviteten og kan gi bedre oversikt over fremdriften. Disse verktøyene kan også bidra til bedre kommunikasjon og samarbeid på tvers av avdelinger.
3. Resultatmåling og rapportering
Måling av resultater mot fastsatte KPI’er og rapportering av fremdrift til styret og andre interessenter. Dette sikrer ansvarlighet og gir grunnlag for strategiske beslutninger.
4. Kultur for ansvarlighet:
Skape en kultur der alle ansatte føler eierskap og ansvar for å bidra til virksomhetens suksess. Dette kan oppnås gjennom for eksempel insentivprogrammer, anerkjennelse av prestasjoner og opplæring i viktigheten av deres bidrag.
Oppsummering
Et handlingsorientert styre krever en strukturert tilnærming til planlegging og implementering. Ved å etablere styrende dokumenter på styrenivå, utvikle strategiske planer og omgjøre disse til praktiske planer, kan organisasjoner sikre at de er forberedt på å møte utfordringer og utnytte muligheter som kommer. Gjennom kontinuerlig oppfølging og justering av planene kan organisasjonen opprettholde en dynamisk og proaktiv tilnærming, som ikke bare oppfyller sine mål, men også skaper varig verdi for alle interessenter.
Det handlingsorienterte styret er dermed ikke bare en administrativ nødvendighet, men en dynamisk kraft som driver organisasjonen fremover. Ved å ha klare handlingsplaner på alle nivåer, fra det overordnede til det operasjonelle, sikres det at hele organisasjonen beveger seg i samme retning, med en klar forståelse av sine mål og hvordan de skal nås. Dette skaper en robust og responsiv organisasjon som er i stand til å navigere gjennom dagens komplekse og raskt skiftende forretningsmiljø.
Suksessen for virksomheten ligger i implementeringen. «Kultur spiser strategi til frokost» er et gammelt sitat. Med dette mener man at dersom implementeringen og forankringen ikke er gjennomført på en tilstrekkelig måte, vil de ansatte fortsette som før og ingen endring er oppnådd. Derfor er suksessen knyttet til at alle ansatte forstår hvilken rolle de har i strategiplanen og hva som er forventet for å bygge en sterk virksomhet. Dette er det vanskeligste å gjennomføre og ofte det som skiller suksessfulle bedrifter med de som ikke presterer best i sin bransje.
