Forfatter: Margrethe Snekkerbakken og Ole Sverre Spigseth
Det ansvarlige styret er bevisst sitt ansvar for at virksomheten bidrar til et bedre samfunn og miljø og har bærekraft høyt på agendaen.
Styret er ansvarlig for alt!
Styret er øverste ledelsesnivå i alle virksomhetsformer. Det betyr at vi som styremedlemmer er overordnet ansvarlig for virksomhetens påvirkning på alle interessenter. For å sitere Vidar E Top fra boken «Slik vinner du styrerommet» (s 331): «Styret er ansvarlig for alt, også det det ikke vet noe om». Top eksemplifiserer dette med en historie fra Harald Norvik om da han gikk av som styreleder i SAS.
Styrets hovedoppgave er å forvalte eiernes verdier, men skal også ta hensyn til ansatte, kreditorer, leverandører så vel som samfunnet og miljøet. I mange tilfeller vil ensrettet fokus på kortsiktig avkastning for eierne bidra til lavere verdiskaping på sikt. Er man ikke en attraktiv leverandør for sine kunder, eller en attraktiv arbeidsplass for de ansatte, vil dette på sikt redusere verdien av selskapet.
Den «tsunami» av reguleringer og krav som kommer fra EU vil også vi i Norge måtte forholde oss til gjennom EØS-avtalen. Selv om virksomhetene er under terskelverdien for de krav som kommer, vil mange virksomheter bli eksponert for krav fra kunder eller kunders kunder fordi disse skal rapportere for hele sin verdikjede. Videre stiller ansatte stadig større grad krav til at de virksomheter de vil jobbe for har bærekraft på agendaen og bidrar til et mer bærekraftig samfunn. Virksomheter som har bærekraft på agendaen, ser ut til å være mer attraktive arbeidsgivere og tiltrekker seg lettere nye ansatte.
Åpenhetsloven krever at mange selskaper redegjør for hvordan de sikrer at det er anstendige arbeidsforhold og at menneskerettighetene ivaretas i sin leveransekjede. Denne redegjørelsen skal styrebehandles, og det vil være styrets ansvar å følge opp at administrasjonen følger opp forbedringsområder her..
Det er fortsatt mulig å tjene penger uten å ta hensyn til miljø og samfunn. Det er fortsatt mulig å være uansvarlig uten å gå konkurs, men det blir stadig vanskeligere å slippe unna med det. Det stilles krav til bærekraftrapportering, kommer stadig nye reguleringer, kundepreferansene endrer seg mot mer bærekraft og ikke minst ser man en økt oppmerksomhet på bærekraftrisiko fra finans og investormiljøer.
Eierperspektivet på bærekraft!
Poeng 1: Gitt at man er eier eller deleier av et selskap som direkte eller indirekte faller innenfor EUs taksonomi eller bærekraftdirektiv så er det viktig at eierne sikrer at styret og selskapet besitter nok kompetanse til å utvikle selskapets muligheter innenfor disse rammene.
Poeng 2: En del investorer bygger business på bærekraftige verdikjeder. De etablerer sirkulære verdikjeder hvor gjenbruk gir lavere kostnader, eller de utvikler nye forretningsløsninger hvor effektiviseringen bygges på nettverk /økosystemer. Et slikt selskap vil alltid lete etter mer bærekraftige løsninger og styret vil ha dette på agendaen. Andre investorer ønsker å justere elementer i verdikjeden slik at de over tid møter krav fra myndigheter, kunder og ansatte. For slike styrer vil omstillingen til mer bærekraftige løsninger ha fokus. Til sist, men ikke minst så vil det være investorer som ikke har kunnskap om hva de kan gjøre for å gjøre selskapene sine mer bærekraftige. For disse styrene vil det være selskapets styre gjennom sitt fokus på verdiskapingen i selskapet som må sette bærekraft på agendaen (poeng 3).
Poeng 3: Eierføringer mangler eller virker mot de nye bærekraftkravene. Styret har ansvaret for forvaltningen av selskapet. Hvis styret eller administrasjonen besitter kompetanse om at endrete bærekraftkrav kan skape muligheter eller forringe muligheter for finansiering, tilgang på ansatte og kunder, så krever det en strategisk analyse og plan for selskapet. Dersom eierne er representert i styret vil de være en del av denne prosessen, men gitt at de ikke er det bør konsekvensene av en dreining av selskapet være en selvsagt sak for selskapets øverste myndighet – Generalforsamlingen. (Styret har ansvar for at bærekraftkravene er behandlet i årsrapporten, årsrapporten skal behandles av GF).
Poeng 4: Som eier ønsker man å vite konsekvensen av de nye reglene – hvordan de påvirker verdiskapingen i selskapet. Styret kan fremlegge for eierne en analyse av de vesentligste forhold bedriften må/bør justere på og tilhørende risikovurderinger: hva kan skje her? Hvilke muligheter må vi passe på å fange opp, hvilke forhold kan gi oss utfordringer, hva skal til, når kan dette skje, hva må være på plass når?
Uansett eiers profil, kunnskap og interesse for bærekraftig utvikling: Gjennom sitt forvaltningsansvar må styret sikre at det er rett kompetanse tilgjengelig for selskapet for å sikre omstillingen. Videre vil det ligge til styret kontrollansvar å påse at omstillingen og verdiskapingen skjer og støtte administrasjonen ved behov.
Bærekraft er lønnsomt!
Å tenke bærekraftige verdikjeder viser seg å være lønnsomt over tid. Professor Eccles ved Harvard Business School har analysert 180 selskaper over 20 år, og fant at både markedsverdi og resultat (regnskapsført) var signifikant bedre for de som også var mer bærekraftige. Bedrifter som klarer å integrere bærekraft i de overordnede målsettingene, forretningsmodellene, strategiene og dermed også i driften, er langsiktig mer lønnsomme enn de som ikke gjør det.
Det som kjennetegnet de bærekraftige selskapene nevnt over, var at styrene i større grad var ansvarlig for bærekraftstrategi og -resultater. De hadde også insentiver for bærekraftmål og mer omfattende prosedyrer for interessentkontakt. Videre var de mer preget av langsiktighet, åpenhet og gjennomsiktighet.
Det virker udiskutabelt at konkurransefortrinnet ved å være bærekraftig ytterligere vil forsterkes i årene som kommer.
Bærekraft åpner for nye forretningsmuligheter
De fleste virksomheter i Norge forsøker å etterleve alle regler og lover innen bærekraft – både de sosiale og miljømessige. Færre viser seg å være bevisst hvilke kostnadsreduksjoner som kan realiseres: lavere kostnader for håndtering av avfall, redusert energibruk, reduserte reisekostnader og mindre vannforbruk. Selv om åpenhetsloven stiller krav, er det fortsatt mange som glemmer å evaluere hele verdikjeden/leveransekjeden i sitt arbeide med bærekraft. Man er ikke bærekraftig nok ved å kun være det innenfor egne 4 vegger om leverandører. Vi er ikke bærekraftige nok ved kun å sørge for at vår egen virksomhet isolert sett jobber bærekraftig. Vi kan ikke lukke øynene for at leverandører, kunder eller samarbeidspartnere blir bærekraftig negativt påvirket av våre krav og forventinger, enten de følger av en ubevissthet fra vår side, eller enda verre, en ren og kalkulert ansvarsfraskrivelse.
Jernia er et godt eksempel på dette, hvor de faktisk stiller krav til og får gjennomslag for disse hos sine leverandører fra «lille» Norge, og samtidig innfører tiltak og insentiver for å hjelpe oss forbrukere til å tenke sirkulært og bærekraftig.
Det er fortsatt for få bedrifter, men heldigvis stadig flere, som retter fokuset på hvilke forretningsmuligheter som ligger i bærekraft og dermed identifiserer og utnytter muligheter til å tilby lønnsomme produkter og tjenester som reduserer andres fotavtrykk – det være seg sosialt eller miljømessig .
Det ansvarlig styret har bærekraft på dagsorden
Mange styrer mangler fortsatt kompetanse på bærekraft, men vi mener at å være bevisst på bærekraft er vel så viktig som kompetanse. Bærekraft må på dagsorden, kanskje i hvert eneste styremøte, på samme måte som økonomiske nøkkeltall og HMS.
Et viktig begrep i arbeidet med bærekraft er vesentlighet. Det ansvarlige styret er kjent med hva som er virksomhetens vesentligste påvirkning på samfunn og miljø. Dessverre er det ikke alltid at dette er det som det er enklest å gjøre noe med. Dermed må man jobbe både på kort sikt og med litt lengre horisont. Hva er det viktigste som man kan gjøre noe med på kort sikt og få raske resultater? Samtidig, hvordan kan vi jobbe med de mer langsiktige tiltakene?
Heldigvis, flere og flere bedrifter og styrer blir bevisste rundt hvilken formidabel endringsprosess og konkurransekraft som ligger foran oss gjennom bærekraft som integrert del av virksomhet og strategi. Stadig flere bedrifter førsøker å meisle ut en bærekraftig strategi, hvor bærekraft er en integrert del av strategien. På denne måten blir bærekraft en viktig del av den daglige driften, og er med i alle rutiner prosesser og prosedyrer.
Styret må følge opp dette arbeidet og sørge for at rapporteringen fra ledelsen inkluderer hva man har fått til, både innen den sosiale og den miljømessige dimensjonen av virksomheten. Noen styrer velger å følge opp på dette på hvert styremøte, andre sjeldnere. Vi i Styreforeningen anbefaler at man minst følger opp dette to ganger i året. Styret bør vedta både Bærekraftsrapporten og redegjørelsen i tråd med Åpenhetsloven samtidig som man vedtar årsberetningen. I tillegg bør man ha en oppfølging på rutiner og resultat rundt årsskiftet.
5 tips til det ansvarlig styret.
- Sørg for at bærekraft blir en integrert del av strategi-prosessen og målsettingene.
- Bidra til at man har tiltak både på kort og på lang sikt.
- Sørg for at bærekraft blir en del av styrets agenda.
- Bidra til at KPI-er og incentiver også har med seg bærekraftsdimensjonen.
- Sørg for at det jevnlig rapporteres på bærekraftsforhold.
Tankeeksperiment
La oss avslutte med et tankeeksperiment: Hva om dere visste at innen ett år skulle disse kravene til bedriften innfris:
- 100% ren energi
- 0% avfall
- 0% utslipp
- ansette flere med hull i CV-en
- likestilling i styret og ledelsen
- 100% sirkulærøkonomi på alle produkter, både fra egen produksjon og for hele verdikjeden dere er en del av.
Hvor langt unna er dere dette i dag og hadde dere klart denne endringen?