Forfatter: Ole Sverre Spigseth
Et ansvarlig styre er involvert i strategiprosessen og bruker mer tid på å diskutere fremtiden enn fortiden!
Styrets involvering i strategiarbeidet er en kritisk suksessfaktor.
Styret i en bedrift er den øverste del av selskapets ledelsesstruktur, og deres rolle bør gå langt utover å følge opp kun på økonomiske spørsmål. En viktig funksjon styret bør ha er aktiv deltakelse i utviklingen og implementeringen av bedriftens strategi. Dette engasjementet er kritisk for å sikre at selskapet kan tilpasse seg raskt skiftende forhold i det moderne forretningslandskapet og oppnå bærekraftig suksess på lang sikt.
Styret er ansvarlige for at selskapet utvikler den strategien som skal til for å ivareta eiernes interesser og selskapets formål.
Allikevel er det slik at mange styrer bruker alt for mye tid på historie og orienteringssaker i stedet for strategi og fremtid. Dette hevder blant annet Vidar Andersen i sin bok «De viktigste styrespørsmålene (2022)». Styret må sikre at de riktige spørsmålene blir stilt og at blikket heves for å se de utfordringer, endringer og fremtidsutsikter som må håndteres for at bedriften når sine mål. Samtidig skal ikke styret overta ledelsen ansvar eller oppgaver i strategiarbeidet.
Styrets sammensetning og samlede kompetanse er avgjørende.
Styrets medlemmer bør bringe en unik kombinasjon av erfaring, ekspertise og perspektiver til styrebordet. Kompetanse som er relevant for virksomheten. Dette være seg dybdekunnskap om bransjen, markeder, kunder, teknologi, bærekraft etc. Rett og slett tidligere erfaringer og kunnskap som vil gi verdifull innsikt inn i de strategiske beslutninger. Ved å ha styret aktivt involvert i strategiarbeidet, kan bedriften dra nytte av denne innsikten i strategiprosessen.
Forfatteren har bistått mange styrer og ledergrupper i strategiprosesser og har erfart at i dag er det i hovedsak tre forhold som påvirker eller kan påvirke mange selskap. Disse forholden opptrer sammen og forsterker hverandre.
Det første kaller jeg «bransjeglidning», hvor selskapet møter nye konkurrenter fra andre bransjer, eller hvor hele ledd i verdikjeden blir gjort overflødige. Gjennom Videocation er Schibsted nå godt på veg inn i kursbransjen. En bilforhandler i dag er noe helt annet enn det var for 10 år siden, og risikerer å bli et ledd som man kan klare seg uten.
Det andre er teknologi som f.eks kunstig intelligens. Digital disrupsjon har endret mange bransjer og gitt mange bedrifter store utfordringer. Mange bedrifter jeg har bistått i det siste har vært veldig opptatt av hvordan kunstig intelligens vil kunne påvirke egen bransje, og har tatt dette med inn i strategien.
Det tredje er kunders og myndigheters forventing til at selskapet bidrar til et bærekraftig samfunn. De beste selskapene er opptatt av å sikre at man har en bærekraftig strategi, hvor bærekraft er et viktig fundament i hele strategien. Et viktig tiltak her er å jobbe med å utvikle eller innovere mer bærekraftige forretningsmodeller.
Et spørsmål å stille seg, er hvorvidt kompetansen og sammensetningen i styret bidrar til at man kan forutsi fremtidige trender. Det å være litt «paranoid» i styrerommet kan være avgjørende for å forme en innovativ strategi som gir selskapet en konkurransefordel. Styret bør også kunne bidra til å identifisere nye muligheter som ledelsen kanskje ikke ser i sitt daglige arbeid med fokus på drift og lønnsomhet.
En «VUCA-world» krever fleksibilitet og tilpasningsevne
Bedrifter opererer i dag i en «VUCA-world». Hvor V står for Volatilitet (Volatility), U for Usikkerhet (uncertainity), C for kompleksitet (complexity) og A for tvetydighet (ambiguity).
Omgivelsene som selskapet opererer i er i stadig endring, og det må derfor være i stand til å raskt tilpasse seg nye utfordringer og muligheter. Forandringer kommer på uventede tidspunkter og fra uventet hold, vi mangler alltid informasjon, og det er komplekst å ha oversikt over hvordan forhold henger sammen og det er tvetydig hvordan årsaker og sammenhenger spiller sammen.
Når styret er tett involvert i strategiarbeidet, kan de hjelpe selskapets ledelse med å tilpasse seg raskt skiftende omstendigheter og gjøre nødvendige endringer i strategien når det er nødvendig. Dette gir bedriften en betydelig konkurransefordel.
Styret bør bidra til å utvikle scenarier for ulike fremtidige utviklinger, slik at selskapet kan være forberedt på ulike eventualiteter. De kan også gi verdifull innsikt i hvordan andre selskaper i bransjen tilpasser seg og lykkes i et skiftende marked.
Risikostyring.
Strategiske beslutninger innebærer alltid en viss grad av risiko. Styret har som oppgave å vurdere og håndtere disse risikoene på vegne av aksjonærene og selskapet som helhet. Når styret er involvert i strategiutviklingen, kan de bidra til å identifisere mulige risikoområder tidligere og gjennomføre egnede tiltak for å minimere risikoen.
Et eksempel fra forfatterens egen karriere er et selskap som vurderte å ekspandere internasjonalt. Her sørget eierne for at det kom inn styremedlemmer med erfaring innen internasjonal virksomhet som bidro til å identifisere politiske, økonomiske eller kulturelle risikoer som kunne ha påvirket ekspansjonsplanene. Dette gjorde det mulig for selskapet å utvikle en mer omfattende risikostyringsstrategi.
Implementering – målstyring og oppfølging
Bedriftens strategi beskriver hvordan man skal nå de langsiktige målene og bestemmer retningen for organisasjonen. Når styret deltar i utviklingen av strategien, blir de mer direkte ansvarlige for å sikre at målene blir nådd. Dette oppmuntrer til større ansvarlighet og overvåking av strategiens fremdrift, noe som kan bidra til å opprettholde fokus og fremdrift i organisasjonen.
Strategi handler først og fremst om implementering, eller med ander ord – handling. Og handling handler om menneskene i organisasjonen. Styret må bidra til at strategiprosessen legges opp slik at de ansatte også er involvert. Mange snakker om at implementering av strategi handler om å bevege menneskene. De ansatte må ha eierskap til hvor selskapet skal, samt kompetansene og motivasjonen for å kunne bidra. Styret må bidra til å legge forholdene til rette for at dette er ivaretatt.
Styret bør også bidra til å definere klare nøkkeltall og måleindikatorer som skal brukes for å vurdere strategiens suksess og ha kontroll på at selskapet er på rett veg. Det må være etablert et regime for løpende styring og oppfølging av mål og delmål. Dette gjør det enklere å følge opp og tilpasse strategien hvis det oppstår avvik fra den vegen som er lagt. Det å oppdage og håndtere avvik tidlig er vesentlig for suksess.
Jacob Skram (tidligere adm. dir. i Norwegian og CircleK) viser i sin bok «The essence of business» til en modell som mange kan ha nytte av. Hans erfaring er at implementering handler om intern fart. Styret og ledelsen bidrar til dette ved å legge til rette for at de ansatte kan jobbe med færrest mulig hindringer. Vi må skape en motorveg og komme oss vekk fra kjerrevegen er et bilde ha bruker. Videre er hans erfaring at intern fart handler om å ha det rette oppsettet. Han bruker begrepene den rette strukturen (hans metafor: skjelettet), altså hvordan virksomheten er organisert. Videre at man har de rette menneskene (musklene), som både vil og kan. En viktig lederoppgave er dermed å utvikle og motivere menneskene. Sist, men ikke minst dreier det som den rette virksomhetsstyringen (blodet) – mål og måling, oppfølging og avvikshåndtering.
Det ansvarlige styret har strategi på agendaen
Det er tydelig at involvering av styret i bedrifters strategiarbeid er avgjørende for organisasjonens suksess. Deres innsikt, ansvarlighet og strategiske veiledning gir verdifull støtte for ledelsen og kan hjelpe bedriften med å oppnå bærekraftig vekst og konkurransefordel i et stadig skiftende forretningsmiljø. Bedrifter hvor styret har en aktiv rolle i strategiarbeidet, er mer tilbøyelige til å oppnå suksess på lang sikt. Selskaper bør derfor aktivt oppfordre styrets deltakelse i strategiarbeidet som en nøkkel til suksess og bærekraftig utvikling.
Samtidig er det viktig at styret ikke tar for stor plass i strategiprosessen. Det er ledelsen og de ansatte som skal gjennomføre strategien, og vi må sikre at hele organisasjonen har eierskap til den. Grad av involvering fra styret vil avhenge av selskapets størrelse, kontekst og kompleksitet og bør defineres sammen med ledelsen. Styret bør være med å legge føringene og rammene for prosessen samt bidra med sin innsikt og kompetanse, så er det opp til administrasjonen å gjennomføre analyser, prioritere, samt meisle ut detaljene. Deretter løfter de det hele tilbake til styret for å vedta strategien.
