Forfatter: Jan Christian Bernhardt
En god rapportering fra daglig leder skaper effektivitet, reduserer risiko og kan bidra til daglig leders utvikling.
Hvilke krav gjelder for daglig leders rapportering i aksjeselskap og allmennaksjeselskap?
Kravene til rapportering fra daglig leder til styret er hjemlet i Aksjelovene, nærmere bestemt i § 6-15 i både Aksjeloven (ASL) og Allmennaksjeloven (AML).
For aksjeselskaper gjelder at daglig leder minst hver fjerde måned skal underrette styret om selskapets virksomhet, stilling og resultatutvikling. Unntaket er hvis selskapet ikke har daglig leder, da faller dette kravet bort. Dette står imidlertid ikke i veien for at styret allikevel, gjennom instruks, kan pålegge en periodisk rapporteringsplikt for den som forestår den daglige ledelsen.
For Allmennaksjeselskaper er det krav om at tilsvarende rapportering skal skje hver måned. Begrunnelsene for dette er hovedsakelig knyttet til at både innhold i, og omfanget av daglig leders informasjon vil kunne være vesentlig forskjellig fra det som vil være nødvendig i et aksjeselskap. Samtidig blir det vurdert slik at daglig leder hyppigere enn i et aksjeselskap bør gi styret informasjon om selskapets virksomhet mv. (NOU 1996:3 s. 219)
Et allmennaksjeselskap skal ha daglig leder, jf. AML § 6-2, og tilsvarende unntak for rapporteringsplikt som nevnt innledningsvis kan ikke gjøres gjeldene for et slikt selskap.
Styret i både Aksjeselskap og Allmennaksjeselskap kan kreve hyppigere rapportering enn det som er nevnt over.
Når vi snakker om «daglig leders rapport» under, forutsettes det at en slik rapport kan omfatte mange forhold ved virksomheten, herunder også økonomisk rapportering. Det følger av dette at daglig leders rapport da kan være vedlegg for flere av sakene som behandles av styret.
Hva kan en oppnå med «god» rapportering fra daglig leder?
Stadige endringer i omgivelsene, for eksempel bransjeglidning og nye trusselbilder fra konkurrenter, regulatoriske endringer med nye kompetansebehov som følge av disse, krig med påfølgende usikkerhet knyttet til leveranser og en generell fare for pågående «usynlig» disrupsjon, stiller stadig større krav til at styret er årvåkne og følger med på det som skjer rundt en.
En god rapport fra daglig leder, med vedlegg som bidrar til godt beslutningsgrunnlag, vil kunne ha stor betydning for en mer effektiv styrebehandling. Styret vil således kunne disponere mer av sin tilmålte tid til å «se fremover», herunder å jobbe med både utvikling av og oppfølging strategier og sammen med daglig leder skaffe seg de viktige «øyeblikksbildene», i stedet for å bruke unødvendig tid på rapportering av det som allerede har skjedd.
Manglende eller mangelfull rapportering fra daglig leder sin side, kan medføre erstatningskrav mot daglig leder fra de som har tapt penger, i de tilfeller det viser seg at den manglende eller mangelfulle rapporteringen har hatt vesentlig innvirkning på selskapet.
God rapportering fra daglig leder vil på sin side kunne medføre en overføring av ansvar til styret, noe som bør tilsi at det er i både daglig leder og styret sin interesse at daglig leders rapport er tilpasset virksomhetens behov på en god måte.
En godt tilpasset rapporteringsform vil også kunne gi daglig leder læring og være utviklende for ham eller henne. Dette behandles nærmere under.
Hva kjennetegner en god mal for rapportering?
For å oppnå ønsket effektivitet er det viktig at informasjonen som gis er mest mulig vesentlig. Det er nærliggende å trekke frem rapportering av økonomiske forhold som eksempel. Selv om det innimellom kan være viktig at styret har den nødvendige mulighet til å gå ned i detaljer i både resultatregnskap, balanse, likviditetsprognoser og annet, så har mange opplevd mer effektivitet i styret gjennom å forholde seg til KPI-er på de områdene styret har vurdert som særlig viktige. Gjennom da å ha fokus på hvorfor en evt. har avvik opp mot definerte suksessindikatorer, vil styret kunne operere mer effektivt opp mot det som er faktisk er vesentlig.
Det finnes ingen fasit for hvordan en god rapportmal skal være. Noen vil imidlertid oppleve det som nyttig og effektivt at denne, tematisk er bygget opp med den samme saksrekkefølge som de «faste» sakene som behandles i styremøtene. Rapporten vil da enkelt kunne være et vedlegg til hver enkelt sak. En helt annen måte forskjellig måte å utforme en mal på behandles under.
Et tredje element forutsetter en anerkjennelse av at daglig ledere kan være svært forskjellige, både med hensyn til egen kompetanse, interesser og personlige egenskaper. Egenskapene er kanskje særlig tilpasset en «fase» eller ønsket utvikling som virksomheten skal igjennom. Dette bør styret tenke over når det, sammen med daglig leder, skal lage et godt «regime» for rapportering.
Hvis vi anerkjenner dette; la oss ta utgangspunkt i en rapportmal for en daglig leder som har lite erfaring fra å jobbe opp mot et styre, eller er har svak økonomiforståelse, men fantastiske egenskaper på salgs- og markedssiden.
Rapporten kan i et slikt tilfelle med fordel utformes som en rekke spørsmål (med oppfølgende spørsmål frem mot eventuelle tiltak), særlig på de områdene daglig leder har svakheter. Det er nærliggende å tro at daglig leder på denne måten gradvis kan øke sin kompetanse på de områdene det er nødvendig, da han eller hun blir «tvunget» til å finne svar på spørsmålene.
Til slutt; styret bør sammen med daglig leder, bruke den nødvendige tiden på å tilpasse hvordan daglig leders rapport skal se ut. Et godt strukturert styre gjør fortløpende de nødvendige endringer. Det skaper både effektivitet og rom for å se fremover, samtidig som det reduserer risiko for både styret og daglig leder.
